跳过导航链接首页 » 企业专栏 » 怡安翰威特
超越地产的选择
2009-12-28 打印本页
分享到:
字体

 “你的对手也许会抄袭你所有的竞争优势,除了一个以外。所以,世界顶级公司都已经开始意识到,无论他们经营何种产业,他们真正的业务是塑造领导者!”——《财富》 2007年 10月1日

  如今,优秀的领导力和领导团队建设已成为企业制胜之道。只有当企业拥有充足的领导人才时,才能在残酷的竞争压力下适者生存。日趋激烈和全球化的商业竞争环境要求企业利润保持两位数增长的同时,还要更高效精细化运作并成为良好的企业公民。如何才能脱颖而出并立于不败之地?由翰威特咨询公司揭晓的2007中国最具领导力公司榜单中,万科企业股份有限公司(简称“万科公司”)荣登榜首,并荣膺2007亚太区最具领导力公司榜单,是榜单中唯一一家的中国本土企业。它的成功为我们揭示了如何通过不遗余力地塑造领导者而推动企业从优秀迈向卓越的秘密。

  万科成立于1984年,目前是国内位居行业首位的房地产开发商。2006年实现年收入210亿元,净利润21.5亿元。自1991年在深交所上市以来, 连续16年盈利增长,收入复合增长率达28.3 %,净利润复合增长率为34.1 %,总市值达2540亿 。如今,万科的足迹已遍布国内三大主要经济圈沿珠江三角洲,长江三角洲与渤海湾的28个重要中心城市。万科的成功揭示了单纯追求财务成功反而欲速则不达的真理。其今日的成功与其在非财务方面的努力密不可分。公司在发展过程中两次入选福布斯“全球最佳小企业”;多次获得《投资者关系》、《亚洲货币》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。凭借公司治理和道德准则上的表现,公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”,连续三年获得“中国最佳企业公民”称号。

  万科的成功主要归结为以下几大因素:
  1. 专注于住宅房产核心业务
  2. 确保任何的系统建设与经营重点匹配
  3. 创建一个经久不衰,独一无二的品牌
  4. 塑造领导者,并建立领导人才梯队

  早已意识到他们终极的核心业务是塑造人才而非仅是房地产,万科管理团队倾其全力致力于领导人才建设。正如具有传奇色彩的企业家、以酷爱登山闻名商界的万科董事长王石先生曾归结到的:“人才是万科的资本。尊重人,为优秀的人才创造一个和谐,富有激情的环境,是万科成功的首要因素。”这种和谐和激情体现在董事长、总裁和人力资源团队对人才建设的投入的无限的时间,精力和资本。万科执行副总裁解冻认为:“万科之所以能够成功的原因,在于董事长王石在其1999年卸任总经理之前,花了大量时间和努力发展并培养人才。”

  万科在发展建立卓越的领导队伍方面创新性地整合内部资源和外部资源。内部人才梯队的建设是通过领导力发展计划来贯彻实施的,它为公司源源不断地输送优秀管理人才。领导力发展计划通过贯穿奖励和留用机制而得以加强。万科人力资源总监付凯先生提到:“我们的奖励体系包括对公司(业绩)的奖励和个人(业绩)的奖励体系,在考核指标上都会有有关于领导力发展方面的指标。万科一贯强调用心尊重人,虽然现在很多企业都在谈这点,但是,切切实实地能够去一点一点做这方面的事情,我觉得万科在这方面还是做的不错的。这个已经脱离了一些财务目的,跟公司的某些信仰相关。”在万科,领导力的发展并非是一项不连贯的活动而是公司文化的重要组成部分。

  拼命追求财务指标是大多数公司所坚持的。然而当他们在追逐财务指标的同时,睿智的公司如万科已先人一步地执行更具有战略性,更难复制的长久之计-塑造领导者!万科专业敬职的人力资源团队推动着人才的“制造”流程。整个过程俨如一个精简的价值创造链,涵盖高潜质者领导力评估和选拔标准,评估中心人才选拔,发展计划制定及系统性的继任计划实施。每个部分无缝连接。这是由于高层管理人员的承诺,明确的高潜质人才标准和清晰的人才梯队定义,和针对性的投资,并佐以多通道学习发展手段,如课堂学习,项目实践,岗位轮换,教练,网上培训学校,及海外MBA课程等。关键高潜质人才将被分别选拔,发展,再评估,给予奖励。高潜质人才通过一个相当严格的筛选评估过程挑选才能进入不同层面的领导力发展计划。领导人才的发展已渗透到组织中多个层级,而非仅限于副总裁层级中。针对不同层次的人才梯队所实施的领导力发展计划也有不同。这些计划简而言之地归类为:

  1. 人才晋升项目(TTP):为具有良好个人业绩和可持续发展的潜力团队领导发展为部门层级的人才量身定做的;
  2. 经理晋升项目(MPP) :为了发掘业绩突出部门领导贡献者的潜能,使其成为能够成为超越部门范围的领导;
  3. 高管晋升计划(LPP):为成为高管而储备的人才发展计划。

  人才晋升计划(TTP)和经理晋升计划(MPP)以一套标准的发展培训方案,发展中层管理人员的人际沟通技巧,战略思维能力和商业头脑。此类培训发展将使人才具备管理经营领导力。该计划实行年度淘汰制,如果参加者不能满足对高潜质的期望和要求,在来年的发展计划中他们将被淘汰出局。高管晋升计划(LPP)只针对极少数有望成为万科高层管理人员的候选人。该项目不仅局限于课堂学习,它还包括海外EMBA课程,董事长、总裁辅导和指导,小组分享和讨论。成功的领导者应通过价值观和自身意识的力量去引领企业前行,而非靠他们在组织结构图中的位置。所以此项发展计划重在挖掘候选者的自身动机、价值观,建立自我意识,通过对其潜移默化地影响塑造他们领袖般的召感力、影响力、前瞻性、胆识和坚定的意志。它是一项更为长期的、缜密的和高难度的培养发展机制。

  由于迅猛的经济发展和自身的良好经营势头,万科极有可能提前4到5年实现年销售额1000亿人民币的目标。从一个中小规模的企业一跃发展成为一个大型企业,这需要领导班子具备一套完全崭新的技能和经验。因而建设领导力梯队是万科未来3到5年内的重中之重。一位高效的领导者的今天所为和过去大相径庭,并将截然不同于未来。在当今日趋复杂和多元化的竞争格局中,企业领导人必须有能力以全球视野去领导一个超大规模、高度复杂多元的庞大组织。他必须高瞻远瞩、坚守道德标准、以自身和其领导团队的人格魅力和远见卓识与员工、客户和股东建立深远的信任的关系。万科总裁郁亮先生曾用了一个非常形象的比喻:“在所有的业务,最容易复制的是我们的房子。而竞争对手无法复制的是我们的人。人力资源的高度,决定了万科的高度!”正是意识到人力资源的关键,郁亮先生会花其40%的时间在人员发展上,付凯先生在接受翰威特采访中提到。管理这样一个空前的规模、高复杂度的企业,是万科从未经历过的,因而适度、适时地从外部汲取新鲜血液对企业驾驭复杂度、不确定性和多样化将有所帮助。大部分总裁和董事会告诉你,他们没有资深的领导人才来维持公司可持续的双位数增长:从外部购买人才,既费时又耗财,通常被证明是无效的。王石先生,郁亮先生和解冻先生在吸纳外部精英方面所付出的努力证明了只要精心耕耘就会有所收获。他们花大量时间选拔和培养战略性的社会精英,致力于打造一支内部培养为主和外部吸纳为辅的领导团队之梦之队。为促进战略性社会精英迅速融入万科,人力资源组织了一个针对社会精英的为期3个月的培训发展项目,包括工地现场参观,与不同地区和业务领导谈话,集中课堂训练,良师益友以及总裁面谈。“只要王石先生把正确的人放在正确的位置上,他就会全权授权给他。为什么他(王石)那么喜欢爬山,用他的话说就是:‘为了控制我介入的冲动’。”解冻说到。

  每一个失败的公司总各有其不幸,但凡成功的企业都共享同样的“幸运”:拥有优秀的领导者!而且这些优秀的领导者都富有激情并且坚定不移地致力于发展下一代领导者; 使下一代领导人能够用全球的眼光管理经营企业,并带领企业从优秀到卓越,永葆基业常青!成功的企业往往能够像管理投资组合的风险管理经理一样去思考领导力发展,对风险与收益有清醒和理智的认识。没有这些,伟大的领导人是难以塑造的。所以,无论何种类型的商业组织,它的根本核心业务终究是塑造领导者!21世纪的赢家将是在各个层面都培养领导者的组织,因为一个拥有具有独特领导力品牌的公司比其竞争者更具市场价值!

站内搜索
最新培训与会展
» 更多