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会一朝天子一朝臣吗?饭碗保得住吗?
2009-12-19 打印本页
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    交易终于结束了,购买协议达成了“收购”成功了!

    不要放松,紧接下来的工作可以说一点也不轻松。

    首先,交割完成本身要求很多工作必须马上启动:财产的交接、资金的到位、商业合同的转签、客户和产品服务的延续等等,列个单子可以绕你办公室几圈。

    一般来说,从交易被监管部门通过到真正的财产或股权交割会有几十天或几个月的时间;那个构成真正所有权交接的日子一般构成并购过程中的“第一日(Day 1)”。

    这期间,项目办公室(PM O )会协调与各方的沟通计划的制定和实施,并跟踪实施效果。而这些沟通计划也应该是对于并购的总的整合、变革计划的一部分。各自为政的沟通是该被禁止的。必须要有整体的“沟通策略”来指导所有的沟通工作。

    从人力资源角度看,要做的事也有一大堆。小到名片的更改、电子邮箱的设立、新员工手册的发放、各种福利计划的顺畅转移,大到明确、清晰新公司愿景、战略、可能的挑战等等。

    这一期我们讨论在“第一日(Day1)”人力资源该怎么发挥自己的能量,下一期我们将讨论并购之后更为艰巨的业务、职能及文化的整合工作。

    A

    学会倾听少提“并购”

    “公司会改天换地吗?即便我的饭碗保住了,我将来还有前途吗?”研究表明,被并购方团队的流失率是一般情形下的几倍。对将来职业生涯不确定性的恐惧是一方面,对收购方的不认可或不适应是另一方面。这时,最要避免的是收购方不可一世的胜利者姿态。

    不要放松———协议签完了,这意味着更艰巨任务的开始。首先,必须要尽快甚至马上对所有利益相关者作以清晰明确和一致的交代:公司的愿景、战略、长短期举措等等。其次,要在所有和员工相关的事宜上做具体的安排或计划,并启动相关实施计划。说起来一句话,这里面的具体工作可以有几十甚至几百件。

    先说沟通。并购是一个对双方员工而言都影响深远的事件。“收购方会一朝天子一朝臣、改天换地吗?”“我的饭碗还保得住吗?即便保住了,我将来还有前途吗?” 研究表明,并购后被购方团队的流失率是一般情形下的几倍。这里面有很多原因,对将来职业生涯不确定性的恐惧是一方面,对收购方的不认可或不适应可能是另一方面。期望、焦虑和不安是这时可能普遍存在的问题。唯一的办法就是坦诚、实事求是的沟通,并以实际行动作为证明。

    沟通的含义并不仅仅是单向的说服工作。沟通还包含着倾听、引导,并让对方参与其中,而有效的倾听是前提。

    倾听的方式在现代科技下有很多种,网络的、小组访谈的、一对一的,还有很非正式的一些方法。并购中,在资源和时间紧迫的情况下,倾听关键员工的心声尤其重要。通过他们,收购方可以有效地传递信息给更大的群体,达到事半功倍的结果。这时最要避免的是收购方不可一世的胜利者姿态。好的做法是,尽量用“合作”来描述双方团队的关系;在有些并购案例中,有公司严禁用“收购”一词来形容与另一方的关系。

    B

    避免流言和误解的伤害

    在并购这样的重要时刻,关键员工的主动离职可能会给其他员工传递极其强烈的不好的信号,产生连锁反应。所以对关键员工要有一对一的交流,尽量给出其在未来组织中职位、待遇、汇报关系等方面的具体安排或大致意向。

    什么时候倾听?又在什么时候去做说服、引导等工作?我们发现,优秀的并购公司会在深入尽职的调查阶段,在保密等限制条件下,就在尽量接触、了解关键员工甚至是更广范围员工团体的想法。要利用能够利用的现有的信息渠道,尽量广泛地收集包括现在甚至是已经离开员工的想法。

    还有一个常见的做法是对员工进行近乎“诊脉”的做法(PulseSurvey),就是通过系统调研了解所有员工、起码是有代表性的员工样本的想法。“对双方如何看?”“对并购有怎样的认识?”“对将来有什么期望和担心?”“你们认为哪些是值得保留和发扬光大的?哪些是可以提高改进的?”等等。这种调研可能最具有权威性,也可以起到让受众感觉被尊敬、被介入到将来的变革中。另外,这种调研也可在将来进行定期重复,以起到跟踪衡量员工意见的作用。然而这样的调研相对费时耗力。

    聆听后要做的就是要有的放矢地把需要传递的信息通过各种渠道反复与员工沟通:员工大会、常见问题解答(Q & A )、内部网站、录音录像、手册等等,并配之以及时听取反馈的机制。在这过程中,信息的及时和一致性是很重要的,它可以避免流言蜚语或误传带来的伤害。比如,在几起并购案例中,有员工对薪酬待遇在未来短期内有过高的期望,这时管理层对将来各种“整合”包括薪酬福利的整合必须能够令人信服。

    比如,我们在和客户合作进行沟通设计和实施时,会制定出在“第一日”整日的详细沟通计划,内容涉及到:谁来传达信息、什么样的信息、如何去传达、向谁去传达、场景该怎样匹配、什么样的沟通频率、跟踪反馈机制是什么等等。我们也会介入到很深入的高层管理人员的“头脑风暴”或“务虚会”的设计和实施工作中。

    很多时候,沟通的对象应该尤其针对某些人群,比如销售和售后服务。当并购和被并购双方的销售模式、理念截然不同时,内部销售人员对将来销售模式的理解会直接影响对客户的服务。这种对外部客户的关注要得到最高的重视,由老板亲自抓。

    最后,交易结束时,对特别关键的员工应该有一对一的交流,尽量给出其在未来组织中职位、待遇、汇报关系等方面的具体安排或大致意向。(为了收购方的利益,有时这种安排甚至会被写进购买协议中,并有绩效、薪酬等具体条件。)在并购这样的重要时刻,关键员工的主动离职可能会给其他员工传递极其强烈的不好的信号,产生连锁反应。

    C

    积极争取内部支持

    别让被收购方有被“接管”的感觉。同台分享对过去成功的骄傲、对将来的期望,远比一方的自编自演来得生动。很多时候,一个公司的被收购正是由于它过去的成功;收购意味着将走向更加辉煌的未来。

    收购方很多情况下是难免被另一方看成是“接管”来了,相应的猜疑、不信任应该被理解。其实,很多说服工作由被收购方的员工自己去做会更容易被接受。在围绕交易结束的日子里,有计划、有组织地利用原来的资源是绝好的尝试。同台演唱、同台分享对过去成功的骄傲、对将来的期望,远比一方的自编自演来得生动。由于被 “收购”了,失落、沮丧很正常。然而很多时候,一个公司的被收购正是由于它过去的成功;收购使得它得以将来在更高、更大的平台下走向更加辉煌的未来。

    我们接触过这样的一些公司,他们在成功地发展了十几、二十年后,成为了业内的佼佼者,并为更大的公司所青睐。原来的创业者领导公司发展遇到了瓶颈,或者股东之间产生了较多的摩擦,决定卖给其它公司了。这时,公司内部的“第二代”可能会相当有意见。他们原来指望继续独立发展甚至让公司上市,但现在老板决定“把孩子卖了”。他们失望、担心——— 失望他们原来的梦想破灭,担心将来他们继续留下的前途。

    而一些非常有效的做法是:积极利用公司创始人的影响力,通过他们争取这些过去的“明日之星”对交易的理解和支持,并通过他们再影响更大的群体。

    D

    善待所有员工 哪怕是要离职的

    对多余员工的做法不仅影响这些将离职员工的福祉,也会让留下的员工形成看法或期许。在劳动力市场上,潜在员工也可能会给出自己的解读。

    为实现协同效应,不少并购会产生机构整合、搬迁、重组的要求,“多余人员”的产生无可避免。比如卡夫对达能饼干的收购就导致了部分员工从北京搬迁到上海总部以及部分员工的离开。

    任何公司的人力资源实践其实都会向多方传递一定的信号,因为每个公司都有它特定的、哪怕是并没有明文的人力资源战略。公司如何对员工进行补偿?如对每年“司龄”给一个月的补偿外,另给几个月的?对多余的员工采取什么原则和流程进行筛选,又给出了什么帮助?这些不仅影响离职员工的福祉,也会让留下的员工形成看法或期许。在劳动力市场上,潜在员工也可能会给出自己的解读。所以,如果条件允许,一定要善待所有的员工,即使是即将离开的。

    最后,必须指出的是,各个国家、地区、企业由于环境、文化等方面的不同,员工习惯的沟通方式也是不一样的,人力资源要制定出有针对性的沟通策略和计划。比如亚洲国家的员工一般在讨论会上就不会如西方很多国家的员工那么踊跃发言,这个时候,一对一的沟通就比较有效了。沟通中可以通过身体语言和座位安排等拉近两者之间的距离,让员工有表达的意愿。

    而关于处理文化差异这一话题,我们将在明天继续讨论。

    本版观点提供:翰威特大中华区企业转型和并购咨询首席顾问 王宪亮

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