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振兴钢铁,你做好准备了吗?
2009-03-12 打印本页
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北京,2009年3月12日
作者:美世钢铁行业咨询中心资深顾问 任爱民、杨洋

    2008年开始的金融危机,让这个早春显得格外寒冷。值此艰难时刻,中央政府出台的钢铁行业振兴规划如同一股暖流,给钢铁行业扭转颓势带来了一丝希望。就在大家翘首以盼的同时,一个严峻的问题摆在了面前:我们的企业是否真正做好准备了?

我们需要准备什么?

    在振兴规划中,产业结构调整和企业兼并重组成为其中最重要的内容。这表明,面对国内产能过剩的局面,中央政府将进一步推动钢铁行业内部的优胜劣汰。通过组建一批大型和特大型钢铁集团,充分发挥其规模优势和协同效应,将有助于进一步提升钢铁企业抗击风险的能力和参与全球市场竞争的能力。这也正是中央政府在如此短暂时间内出台这一强有力政策的原因之一。

    在可以预见的新一轮行业整合大潮中,国内部分大型钢铁集团必将扮演重组者的重要角色。如何在兼并重组过程中更好的发挥主导作用,迅速建立起独特的竞争优势,将是这些企业必须思考的问题之一。不过,在过去行业内的一些重组案例中,我们发现这一思考并不成熟。目前,国内部分钢铁企业的整合,仅仅实现了名义上产量规模的提升,却没有形成真正的合力。各家企业仍然按照原有方式各自为战。“整”是“整”了,“貌合神离”而已。因此,面对未来的兼并重组,我们的钢铁企业更有必要在管理“整合”方面苦下功夫,不但实现财务报表的对接,更要在管理关键环节上实现顺畅有效的对接。

    纵览国内钢铁行业诸多兼并重组的案例,大多都是依靠集团层面的运作得以实现。由此可见,在兼并过程中,作为重要的决策机构,集团总部将较大程度上承担对新进入企业的管理整合。是否建立了完善的集团管控模式以及是否赋予总部机构应有的权责,将直接影响管理整合的深度和效度。因此,对于国内大型钢铁集团而言,非常有必要结合自身情况搭建一套完善的管控体系,以应对兼并重组之后的管理整合。在这一过程中,两条核心的业务管理链条的管控体系建立至关重要。

    准备一:落实战略决策的管控链
    提到战略决策,也许很多人会将其视为战略管理部门一个部门的工作,也有人会认为面对当前错综复杂的市场环境,中长期战略规划难以对未来进行准确预测。所以,此时关注战略决策意义并不大。殊不知,处于市场剧烈波动的外部环境下,有效的战略决策管理是及时形成正确的战略决策并且落实到企业经营管理的各项活动中,这是需要企业调动大量资源共同开展的工作。其中,三方面管控机制的建立非常必要。

    第一, 高效的战略决策机制。面对当前多变的市场环境,很多企业都是高层拍脑子做决策,虽然效率很高,但风险极大。这就要求总部机构能够整合各方面的信息,针对亟待解决的战略性问题,利用简洁有效的管理工具,协助公司领导进行科学缜密的讨论和决策。这既是保证企业在近期规避风险的重要手段之一,也是给予下属各业务单元明确发展方向的基础之一。

    第二, 科学的考核机制。钢铁企业的考核机制经过多年的摸索较为成熟,但大多关注于生产经营环节,并没有和集团公司的战略落地有效衔接。伴随兼并重组的展开,集团建立竞争优势的关键是充分调动各级管理机关的能动性和保持其行为的一致性。因此,围绕企业阶段性的战略决策重点,对管理机构和业务单元设立相应的考核指标,将是公司领导战略决策落地的重要支撑。

    第三, 清晰的投资管理机制。根据振兴规划,钢铁企业未来的投资重点不再单纯追求规模,而是集中在寻找现有市场的价值“洼地”。目前,一些企业已经投入大量的人力物力对投资机会进行深入可研。但是,由于公司上下管理机构以及横向职能部门之间没有明确的分工,项目可研往往低效且失真,大量前期投入都变成了沉没成本。因此,钢铁集团亟待划分清楚投资管理的界面,有效识别并获取稀缺的企业资源。

    通过战略决策管控链的建立,一方面有助于钢铁集团在科学高效的战略决策基础上实施对投资机会的有效利用;另一方面有助于钢铁集团把握各方力量的前进方向,推动战略决策的有效执行。

    准备二:推动业务经营的管控链
    如果说战略决策管理的效果需要在整合之后一段相对较长的时间体现的话,那么推动业务经营管控链的建设,其效果则是在管理整合后立即体现。毕竟,生产经营环节的有效整合将最为直接的带动企业业绩的改善。这一改变的结果将不仅仅是财务报表上的“1+1=2”,而是意义更加深远的“1+1>2”。当然,对于钢铁企业而言,业务经营管控体系的建立重点应关注集中采购、统筹资源两个方面。

    第一, 集中采购的规模效应。无论处于哪个发展时期,规模优势对于钢铁企业而言都是非常必要的,其背后的原因之一就是规模提升带来诸多环节的成本下降,采购成本就是其中比例较大的一部分。因此,在兼并重组之后,钢铁集团首先要强化的便是对采购管理的整合。搭建一个集中采购平台是迅速显现兼并重组优势的关键所在。当然,不同的企业在采购管理整合中所采取的方式亦有所不同,应根据企业的实际情况将不同物资加以分类,采用差异化的采购模式,在降低成本的同时保证采购的灵活性和便捷性。

    第二, 统筹资源的协同效应。国内钢铁企业的兼并重组之路不仅仅是市场环境所迫,这同样是全球钢铁行业发展的必经之路之一。对比领先的跨国企业,其重组之后都会根据原料分布、产线状态、市场需求等,对全球的生产基地加以明确定位,相应的也对销售资源进行有效的配置。未来,国内钢铁企业重组之后同样要面对这一问题。这就需要在钢铁集团内部搭建一个资源管理平台,进行产品定位、区域布局等方面的统筹管理,合理利用资源,实现集团利益最大化。当然,对于重点客户和流通商资源的管理也是这一平台不可缺少的重要职责。毕竟,客户资源已成为各家钢铁企业争夺的焦点之一。

    总之,在业务管理方面,钢铁企业要想有效实现管理整合,就必须对于前端的采购环节和后端的销售环节强化管理。而管理平台的建立则是实现这一目的的前提所在。

    无论是战略决策管控链还是业务经营管控链,对于即将在行业内有所作为的钢铁集团而言,都需要有所关注。当然,有两点是笔者要强调的。第一,要强化企业兼并重组之后的管理整合,仅仅依靠这两个链条的整合是远远不够的,还应当结合企业的实际情况对管理经营的各个职能进行系统整合,从而保证集团整体管控模式的统一性和匹配性。第二,之所以要加强管理平台的建设,丰富管理平台的职责,并不是要建立一个大而全的总部,而是根据企业的战略思想,找到管理机构和执行机构的合理分工。唯有如此,才能在保证企业稳定经营的同时,有效提升钢铁集团的综合竞争能力。

    关于美世钢铁行业咨询中心:
    以美世全球数据库和案例库为支撑,美世钢铁行业咨询中心立志于深入研究全球和中国的钢铁及有色冶金产业,为中国钢铁及有色冶金企业的管理提升提供个性化的咨询服务,为客户构建竞争性的组织结构和塑造高绩效的人力资源。

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