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当前形势下,华日企在人力资源管理方面的挑战
2009-11-18 打印本页
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  日资在华企业由于其自身的日本文化特点、行业特点等因素,形成一套相对于欧美企业、国有企业、民营企业以外、具有自身特色的管理体系,尤其在企业人力资源管理方面。根据从多年的日资企业服务经验与案例中,概括性分析日资企业在人力资源管理的优势与面临的挑战,供大家参考。

  一、日资企业典型特征

  日资企业在文化、组织、人力资源管理等方面具有非常明显的特征,这些特征既形成了日资企业在人力资源管理的优势,也形成了其一定的弊端。

  文化特征:“质量、制度、共生发展、激发人员潜能、融合当地文化”成为日资企业在华的主要文化特点。企业质量理念是日资企业文化的基础;建立严格的制度体系,形成‘自发、自觉、自治’的制度文化氛围;严格遵守当地法律,营造企业与政府、客户及员工大共生的良好环境;培养激发员工潜能,形成自有特色的用人体系;加快吸收当地文化、加快推进人员本土化,尤其是管理层实现本土化融入当地。
  组织特征:相对于欧美企业以“任务、岗位”为中心,注重岗位的功效性,主张‘先有事后有人’强调内部分工明确、职责清晰,根据岗位配置人员、人要适应岗位的要求。而日资企业更加注重以“人”为中心,采用‘模糊职位设计’不过分强调分工、强调员工的主动性、具有较大的弹性,更加强调团队、集体主义、个人的发展。
  人事管理特征:“终身雇佣制、年功序制、企业工会”是日资企业管理主要特点,鼓励员工长期服务,不主动解雇员工、保持人员稳定。重视资历(工龄、年龄、学历等),如:具有较为严格的等级秩序、采用资历制,员工工资的高点一般在45~50岁;强调生活保障色彩(如:员工工资结构中,保障性收入占收入比例一般在65%,鼓励能力占25%,其余为补贴)。重视员工意见、强调内部沟通与倾听,发挥工会决策角色。在员工招聘过程中重视企业自身培养,“空降兵”比例很小;员工晋升更加注重内部培养与晋升;非常重视员工培训,强调“经营即教育”,在工作中采用轮岗、学院、外派总部等方式培训方式。

  以上企业特征形成日资企业自身的特色,对于在中国的日资企业,由于中国自身文化、目前经济环境及以欧美为样本的‘向西学’管理思路,形成自身的特点。在此环境中,对于在华日资企业如何有效的吸引、保留、激励员工成为新课题与挑战。

  二、在华日资企业人力资源管理面临的挑战

  (1) 如何优化薪酬激励体系提升对高素质人才的吸引

  目前对于在华日资企业在人力资源管理上遇到主要问题是难以找到所需人才,对员工的吸引力不足,其中主要原因之一就是薪酬水平竞争力与激励模式适应性。

  薪酬绝对值缺乏竞争力:相对于欧美企业而言,日资企业的待遇偏低、论资排辈升迁、“天花板”效应严重,对目前高素质人才缺乏吸引力。根据中智09年薪酬福利调研结果显示,日资制造业在各级别的年总现金收入上低于上海外资综合水平,差距约为27%(如下图所示)

  薪酬结构与薪酬激励方式有待优化:欧美企业以岗位、业绩、能力为付薪基础,部分日资企业仍沿用日本本部薪酬绩效体系结构,以资历、工龄等为基础薪酬,总成本由日本总部严格控制。而目前中国员工更多受到欧美企业影响,且目前员工更多奉行个人主义,追求有形的报酬,并不认可年功序制、论资排辈升迁等实现高收入,目前收入高点一般在30~35岁,提前常规日资企业10岁~15岁(45岁),如下图所示。

  (2) 在不试行终身雇佣制的条件下如何保留关键员工

  日资企业原有的雇佣制在企业内部创造了一个内部劳动力市场,通过内部培养获得满足企业需要的人才,不会因为关键人员‘跳槽’而发生人才短缺。而对于在华日资企业在逐步不试行终身雇佣制后,企业如何保留现有关键人员就显得非常突出。

  相对不同性质企业而言,日资企业人员整体稳定性最高,员工离职率最低(如下图所示),09年中智薪酬调研中日资企业员工主动离职率只有11.8%。与欧美企业相对,在华日企中一般性操作人员稳定性高于欧美企业,而对于专业人员、管理人员等关键人员均高于欧美企业。

  从员工离职原因分析,日资企业中薪酬、个人职业发展是主要原因。从中智09年调研结果显示,薪酬占34%,职业发展占25%。

  (3) 在逐步弱化年功序制的条件下如何建立有效的绩效考核体系

  日企管理模式中的年功序制实际上是代替了欧美企业的绩效考核体系,改变年功序制的基础就是要建立有效的绩效考核体系。根据3P薪酬理论(岗位、个人、绩效),绩效管理的基础是定岗定编、工作分析、岗位职责描述、个人绩效与团队绩效评价标准。由于原有管理理念不同,日本管理模式中一贯不重视这项工作,目前大部分日资企业在绩效管理方面相对欧美企业比较弱,或基本处于空白阶段,就需要一个‘从0到1’的过程,从逐步接受这种管理理念开始、建立标准方法入手等一系列体系。这对于日企是一个难题与挑战。(下图是中智咨询调研结果,近90%企业需要建立绩效管理或进行有效改进)

  (4) 本土化步伐亟待推进,尤其是人员本土化

  本土化简单说包括管理本土化、人员本土化两类,目前均亟需推进,而人员本土化问题显得更为突出:

  管理本土化:目前绝大部分在华日资企业对外按照中国的法律经营业务(非常重视合法性),对内由于企业高层基本来自是日本,基本按照投资方(日方)的价值观、标准等制订企业规章制度,具有典型的日企特点。因此,在管理本土化方面,在华日企存在内外有别和上下不一致的特点。

  人员本土化,尤其是中高层管理人员是日资企业整体发展趋势,但由于中日双方文化差异、双方信任程度、双方沟通渠道等等因素,本土化整体推进效果还落后于管理本土化进度。中智咨询调研结果分析,目前高层本土化程度较低,仅占调研企业的一成;中层本土化程度明显高于高层,可达到40%~50%,比例在逐步提高。这说明日资企业开始重视管理人员本土化问题,但各家企业差异非常大。

  (5) 经济危机与新法律环境下,对日资企业人力资源管理提出了新的挑战

  除上述人力资源管理面临的挑战以外,全球经济环境及国家人事政策等宏观层面对日资企业影响也越来越大。由于金融危机引发全球性经济危机加大企业经营压力,从人力资源角度出发,如何配合企业特殊时期经营管理目标,有效节约成本、提高效率成为目前工作的重点;随着新劳动法、社会保障体系、最低工资等国家及地方政策陆续出台实施,国家对员工、弱势群体保护趋势越来越明显,无形中增加企业的用工成本及潜在风险,这也加大日资企业人事管理的难度。

  当然由于各家企业进入中国的时间、采取的管理方式、企业文化与背景等方面不同所遇到人力资源管理的问题也不同,上述列出的现状与挑战并不是每一家日资企业均面临的,仅希望抛砖引玉、能进一步完善日资企业的人力资源管理,为企业的发展提供更好的支撑与服务。

  中智人力资源管理咨询有限公司 佟虎 陈洁玮

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