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绩效管理现状分析
2009-11-18 打印本页
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  2009年中智调研企业绩效管理实施现状显示,87%的企业正在实施绩效管理,绩效管理理念已经深入人心;但绩效管理实施效果欠佳,仅有27%的员工对于企业绩效管理实施现状表示满意。
  调研样本:

  此次参与调研的企业共计98家,涉及制造业、高科技、贸易/销售等行业。企业人员规模从50至2500人以上不等,企业性质以中外合资企业(占样本总量的17%)、外资独资企业(占样本总量的57%)及民营企业(占样本总量的20%)为主。 
 
  下面就调查结果进行详细的分析

  一、 被调查企业在绩效管理方面的具体做法:

  绩效管理的流程之一:绩效指标/目标的制定和沟通

  调查显示:公司绩效考核指标管理采用的方法依次是关键业绩指标(KPI)、年度总结评价及目标管理(MBO)。
 
  关键业绩指标仍是最主要指标设计方式,年度总结评价排在第二,而平衡记分卡虽然引进国内也有一段时间,但是采用并不多。

  绩效管理流程之二:绩效跟踪和监控

  绩效跟踪和监控指企业在员工执行绩效任务时,不断了解其绩效完成情况,一方面可以为绩效评价收集信息,另一方面可以及时发现绩效执行中可能出现的偏差,帮助员工纠正偏差,保证企业绩效目标的最终实现。我们通过调查发现,绩效管理所需的考核信息不完整是较突出的问题,从上表1来看,绩效管理所需的考核信息不完整排在绩效执行中第3大问题:

  绩效管理流程之三:绩效评价

  在本调查中,我们了解到大部分企业均实施全员考核(占样本总量的56%),考核周期最多采用年度考核(占样本总量的83%),其次是半年考核(占样本总量的37%)。

  绩效管理流程之四:绩效反馈和结果的应用

  绩效反馈工作非常重要,它不仅是企业与员工相互沟通的重要方式,也是激励员工的重要手段。我们着重考察了被调查企业如何开展绩效反馈,反馈的内容是什么等。同时,绩效反馈为绩效结果的应用奠定了基础,从本调查中,我们可以了解被调查企业普遍采用的绩效结果应用的方式。

  考核结果的应用见下图:从整体来看,目前绩效考核结果最主要仍是奖金发放的依据(占样本总量的82%)、薪酬调整的依据(占样本总量的80%),职位调整的依据(占样本总量的51%)。

  企业分类型来看,排在前面的仍然是同员工的收入、职位调整有关。不同之外:一、外资企业将薪酬调整排在首位(占样本量的89%),合资及民营企业将奖金发放排在首位(分别占样本总量的94%、84%)。二、民营企业相比外资、合资企业,对于绩效考核的结果运用更加充分,如用于员工培训的依据(占样本量的42%)、员工职业生涯的发展(占样本量的37%)、人员聘用的依据(占样本量的21%),均普遍高于外资独资、合资企业。

  二、 被调查企业面临的绩效管理工作难点分析

  被调查企业在绩效管理工作中有各自的做法,但是有些做法却始终不能得到满意的绩效管理结果。我们按企业类型、企业规模分析被调查企业绩效管理工作中遇到的问题,从中发现:

  1) 无论外资独资、合资以及民营企业,绩效管理调查证实人员对于绩效管理系统满意度都不高。从下图可以看出,80%的合资类企业员工表示绩效管理实施效果一般,7%的合资类企业员工表示满意。而32%的外资独资类企业员工表示满意度,民营企业表示满意的比例也达到32%。
 
  2) 外资独资、合资及民营三类企业均有约40%表示绩效管理对公司业绩有帮助但不明显。

  3) 从调查来看,外资独资、合资企业绩效管理流于形式的问题相比民营企业更突出,分别占该类样本的52%、50%,而仅有10%的民营企业表示企业绩效管理流于形式问题突出。

  4) 42%的外资独资企业、25%的合资企业及16%的民营企业表示绩效考核执行                

  效果有限,考核结果拉不开差距。

  为此,我们进一步探寻企业绩效管理实施遇到问题的原因,从指标体系设计、绩效过程监控、绩效反馈、绩效管理工作的配合程度分别调查,调查结果如下:

  表1:绩效管理在执行中遇到问题的原因

  原因之一:没有科学合理制定绩效指标体系

  上表显示绩效管理体系模糊,不成系统,缺乏专业性(占样本总量的35%)是最主要的原因。

  结合我们的服务经验,建议企业进行绩效指标体系设计首先应从企业战略出发,对企业中的各个部门统筹规划;其次,采用基于战略的完整的绩效指标体系,采用平衡记分卡理念,既要考察业绩导向、财务指标,也要结合其他维度如客户满意度等过程指标,多维度考查;再次,运用KPI绩效指标体系设计理念,绩效指标不宜单纯强调量化及数量多,应该定性与定量相结合。根据此次调查及经验来看,以5~10个为宜,太多就会分散权重,模糊了公司对该岗位的具体业绩要求。

  原因之二:公司与员工的绩效目标难于达到一致

  从我们的服务经验来看,在拟定绩效目标时会碰到以下几种情况:1、公司内部初次实施绩效考核,企业缺少相关的信息系统;2、当宏观经济发生较大变化,行业整体处于不稳定的阶段,员工对于是否能完成绩效目标值信心不足;3、绩效目标拟定过程中没有和员工进行充分的沟通。

  以上情况都可能导致公司与员工在年度、半年度绩效考核时出现扯皮现象、甚至绩效开始实施时就会员工就会产生消极情绪。

  原因之三:员工对于绩效工作的参与不积极

  从上表调查来看,部门间的配合度(占样本总量的33%)作为绩效管理问题的原因排在第二。

  从我们的实际经验来看,建议企业可从以下几方面来考虑:1、建立由公司高层直接领导的绩效管理委员会,强化绩效管理的推动机制;2、绩效考核给予员工相应的反馈;3、绩效指标体系/目标制定都应让员工参与,充分沟通。4、阶段性跟踪评价,提供员工绩效管理的培训及相应的工作支持。

  原因之四:绩效结果兑现力度小

  企业绩效结果兑现力度小,建议可从以下两方面来改进:首先:对绩效考核结果采用强制分布。从本次调查来看,见下图,54%的企业都认为绩效结果强制分布可以有效推进绩效理念的建立;其次,除了将绩效结果用于年度调薪,可针对不同序列建立相应的绩效目标奖金制度, 缩短绩效回报周期,设计不同绩效奖金模式,对于业绩特别优异、业绩一般及待改进的员工采用不同绩效奖励系数。再次,绩效结果的运用可以多元化,如员工培训、员工职业生涯发展等。
 
  三、 小结

  本调查从局部分别考察企业实施绩效管理的现状、不同类型企业实施绩效管理的难点及原因,并针对这些难点,结合我们的服务经验,提出了部分建议。

  从调查来看,87%的企业均在实施绩效管理,10%的企业曾经实施过绩效管理,只有3%的企业没有实施过,可见绩效管理理念已经深入人心,但是实施效果欠佳,中国企业如何实施绩效管理仍是需要不断从理论和实践中完善,我们将会持续跟踪绩效管理的实施状况。

  (作者: 中智人力资源管理咨询有限公司 咨询顾问 张蕾)

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