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迎接人才管理专业时代的到来
2014-04-18 打印本页
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人才管理时代的界定

 

从1998年麦肯锡发表《人才战争》到2001年一些学者和顾问提出人才管理的概念,“人才管理”已经逐步成为行业的一个常用术语。越来越多的组织已经认识到,采用系统、科学的人才管理方法对实现组织战略具有极大的价值。它不仅能够显著提升员工的绩效水平,同时也能够确保组织的持续发展和最终成功。虽然对于大部分的中国企业来说,“人才管理”还是一个全新的概念,但管理者对它的认识以及实践应用已在不断的加强中。

 

但是何谓人才管理?如何界定人才管理?人才管理时代与人力资源管理有什么不同之处?未来人才管理发展的方向如何? 经过文献查证,目前似乎还没有发现业界对人才管理有清晰和明确的界定。

 

我个人而言,比较认同人才管理的三个阶段的说法。组织的人力资源管理经历了三个阶段的发展。早期的人力资源是“人事管理”阶段,在这个阶段,组织的人才管理只负责人事档案、发放工资、管理福利等事务性的工作。美国的七十到八十年代,中国的八十、九十年代初,大多组织都处于人事管理的阶段;第二个阶段是人力资源管理的时代,大致的年代在九十年代到本世纪初(在中国可能要延伸到现在),这个阶段组织更加重视人力资源的管理,人力资源也更加专业和细化,包括招聘、培训、薪酬等职能逐渐明确,各司其职;当然这个阶段也面临很多挑战,主要来源于人力资源的内部构建逻辑:第一,人力资源的工作人员发现他们在面对业务部门的要求时,很多时候无法给出非常有效的解决方案,和业务的接轨似乎也不够。如业务部门常常会觉得人力资源部门安排招聘的人不符合业务要求,培训也不能有效支持业务发展等;第二,由于人力资源的明细分工,人力资源中招聘、培训、薪酬、员工关系和沟通等工作无法进行有效整合和连贯,因此导致相关人力资源的职能不能实现最大化的整合和价值。具体体现在,如培训人员无法深入到绩效管理;招聘人员不会顾及未来招聘进来的人才的持续发展和培养;第三,人力资源实际是贯彻组织要求的一个部门,比如过去的培训并没有考虑到参加培训的个体的需要,只是从组织或者管理者的角度来培训相关人员的相关技能和能力。

 

人才管理的四大特征

 

 

面对上述的人力资源面临的关键问题和挑战,人才管理时代提出了有效的解决方案和新的角度。人才管理作为新一代战略性的人力资源管理模式,必然具备如下四个关键特征:

1.        人才管理是基于组织战略和人才能力的管理

人才管理不同于以往的首要特征就是与组织的战略和目标更加契合,因此目标管理成为人才管理的一个重要组成部分。管理人才就要有效管理人才的工作目标和实现目标的整个过程。这个过程需要对人才的能力和行为进行细节的管理和提升。因此,能力模型就成为将组织目标转化为人才目标的一个关键工具。在2004年左右,我们就在中国开始推广能力模型的应用,结果发现那个时候大家对于能力模型的认知和应用非常低。现在你会发现那些成功的、有相应业务规模的组织都在构建自己的能力模型,包括领导力模型,专业岗位的能力模型等,实际上就是大家意识到了能力对于人才管理的关键作用。可以这样说,如果没有能力模型,就无法开展有效的人才管理。

2.       人才管理是对于人才完整生命周期的管理

不同于人力资源时代组织内部的职能相互分割、各自为政的现象,人才管理要求对一个人才从进入组织到离开组织的整个生命周期进行持续的、一体化的管理,这样的整合模式才能够最大化的发现人才、发展人才、让人才在组织中发挥作用和做出贡献。现代的很多先进企业已经开展执行人力资源业务伙伴的模式,就是一种人才管理的演进。一个人力资源业务伙伴将工作和特定业务单元紧密结合,全程负责人才的招聘、培养、辅导、职业发展等各个环节,就是一种非常好的完整人才生命周期管理的模式。

3.       人才管理强调因人而异的管理

以往的人力资源管理是从组织和管理层的角度出发对人才进行统一管理。你会发现这种模式缺乏灵活性,不能充分考虑到每个人才的独特特点和要求,实际上也无从做到人岗匹配和差异化管理。但优秀的人才总是各具特点,同时,时代的发展让人才呈现多样化,如果不了解人才在个人特质、价值观、动机、理念、背景和经历等诸多方面的差异,实际上在管理上就会非常被动。现代人才管理的不同之处就是要做到因人而异的管理。考虑到人才的不同之处,人才的发展方式就会不同,给予的薪酬待遇就会不同,职业的发展道路就会不同。现在流行的人才盘点九宫格(考虑绩效和潜力),众多企业开展的Coaching,都是企业在尽力发现人才差异,并因人而异地开展人才发展和人才管理的典型行为。

4.      人才管理是基于人才数据的管理

如果组织要做到因人而异的人才管理,那么就肯定需要大量的人才数据的支持。过去的人力资源管理并没有深入的收集、挖掘、提炼和整理人才数据。现在的人才管理软件可以收集一个人才在招聘、发展、绩效、职业规划等多方面的人才活动数据,人才测评可以帮助组织了解人才的现实表现,还可以考量每个人才的内在特质、潜能和行为模式等因素,这些都是获得人才数据的专业来源。人才管理肯定需要持续的人才数据支撑才可以有效实施。

 

实际上,即使是很多世界先进的公司,人才管理的实践也在逐渐的发展过程中。Bersin的年度人才管理报告揭示,在美国,很多世界级别的组织也处于人才管理的起步阶段。在2009年的调查中,有40%的公司表示他们还处在人才管理的起步阶段,41%的企业表示他们的发展阶段处于“中游”,只有5%的企业表示其公司的人才管理实践非常先进。

 

人才管理时代的学习发展模式

 

人才管理带来了很多人力资源管理的具体改变,也影响到了未来组织的学习发展模式。根据我刚才提出的人才管理四个主要特征,未来组织的学习发展状态将呈现同样的四个特征。

 

可以看出,未来的学习发展将越来越和组织的战略与业务相结合,与能力发展相结合。有效的人才培训和发展必然基于组织的能力模型开展;人才发展已经不仅仅是培训本身,人才发展现在和内部人才选拔、人才盘点、人才继任安排等相关联;人才发展越来越强调因人而异的管理,因此Coaching、人才测评、行动学习越来越成为真正关键的人才发展模式,因为这些学习模式能够考虑到人才的独特特点和每个人才面临的特有挑战而设置;另外人才发展也要求非常强大的人才数据支持。在最近几年的实践中,我们所推出得“SIAC领导力发展模拟舱”的培训模式就是一种“人才管理时代的培训发展模式”——可以非常完美地对接不同组织要求的领导力模型或者专业能力模型。参与的学员通过真实的商业案例的模拟演练,并通过系列的自我评估和反馈体验,获得关于自我的清晰认知,而这样的认知,肯定是因人而异的。同时,SIAC领导力发展模拟舱不仅仅是培训,还可以提供大量的人才数据,可以用于人才盘点、继任安排和内部的人才选拔和发展。这就是人才管理时代的培训发展应该具备的特征。

 

如何实现更加有效的人才管理实践

 

组织如何才能转型到真正的人才管理呢?人才管理已经超越了人力资源部门的职能。组织的高层管理、业务经理包括人才个体,都应该具备恰当的人才管理理念,熟悉人才管理的流程和方法。下表根据Bersin公司的研究报告,列出了组织的高层管理、业务经理和个体员工应该在人才管理实践中承担的工作。

 

  

人才管理领域关键活动

业务经理

高层管理者

员工

员工/工作规划

•结合组织战略目标,定义关键岗位职责和胜任能力

•明确把握组织胜任力要求与员工能力瓶颈,并据此制定商业战略

 

•确定团队发展需求

•确定与组织成功攸关的关键岗位职责与能力要求

 

•在规划过程中明确未来发展方向

•根据工作规划,确定未来发展方向

 

 

•帮助其他领导者梳理人才方案与实践,以满足组织不同层次的要求

 

 

•管理与人才相关的经营风险

 

人才招募与甄选

•总结优秀员工特点,为新员工招聘提供依据

•总结优秀高级管理者能力特点

•寻求内部发展机会,提交申请

•参与候选人面试及评估

•确定高管招募的最佳人才来源(内部或外部)

 

•对内外部候选人进行比较和筛选

•参与高管面试及评估

 

绩效管理

•为员工设置岗位标准和目标

•确定核心价值观和规范

•准确把握组织战略,明确自身角色,帮助组织实现商业目标

•使员工目标与组织目标一致

•促进员工行为与组织核心价值观及组织规范相一致

•与上级主管一起制定绩效目标

•监督及评价与员工绩效

•为组织发展设定目标和方向

•积极确定发展需求及所需支持

•确认并改善需要提升的绩效表现

•确保具体实践与组织战略保持一致

•管理绩效,沟通工作进展

•使自己的绩效达到同级经理的水平

•规范最佳实践方法及公司价值观

•在工作中遇到困难时,及时与上级主管沟通

•辅导和发展员工

•监督组织发展以及目标的完成情况

•确定解决工作障碍的方法

•对员工晋升提供评估意见

•减少实现目标的阻力

•完成自我绩效及能力评估

•对员工解聘提供评估意见

•促使各级领导者及管理者履行其在人才实践中的责任

•积极向上级主管及组织领导提供反馈

 

•对各级领导者及管理者在人才管理中的贡献和努力给予及时的肯定,并予以适当奖励

•参与对同事的评估项目

 

•获取各方对自己工作表现的反馈.

 

职业规划与继任管理

•确认他/她的继任者人选

•确认他/她的继任者人选

•通过测评工具和职业培训,确定自身职业发展目标和规划

•评估员工潜力

•进行人才评估

•交流职业兴趣和目标

•进行人才评估

•与组织内部的其他领导者进行人才交流与人员支持

•确定发展需求

•帮助员工制定和规划职业路径

•监督继任计划的制定及执行,保证其适合组织未来发展

•进行自我职业发展管理

•与员工探讨职业目标

•监督领导力路径

•不断充实、丰富自身的职业档案(包括工作经验,职业变动、专业技能、认证、兴趣等)

•帮助员工发展职业能力

•监督关键职位/技能的人才池现状

•通过特定任务、培训、辅导和发展项目,提升职业能力

•促进人才交流

•支持岗位轮换

 

 

•支持岗位拓展

 

领导力发展

•协助确定领导力标准

•积极参与并推动领导力发展项目

 

•协助领导力辅导和培训

•协助定义领导力能力标准

 

•提供发展机会

•确定当前的领导队伍满足组织战略实践

 

•减少发展障碍

•协助其他领导者进行领导力发展

 

•帮助员工晋升(如,提升、工作轮岗等)

•为下属提供能力发展和晋升机会(如,提升、工作轮岗等)

 

 

•争取机会与组织内的其他高级人才协同工作,促进能力发展

 

学习与发展

•参与新员工/团队领导入职辅导

•为学习与发展项目提供资金与硬件支持

•制定个人发展计划

•确认员工的发展需求

•在组织中营造持续学习,鼓励尝试探索,允许在前进中出现差错的开放氛围

•通过培训和发展项目,提升个人工作绩效和能力

•为员工争取发展机会

•在拟定组织战略时体现学习与发展的重要性

•在组织需要时,协助其他员工发展岗位能力

•评估员工的知识和技能水平

•参与学习与发展项目

•通过内部网络,与组织内部的同事、专家和职业导师进行沟通和互动

 

•监督学习与发展项目的执行情况,保证其与组织目标、价值观与政策法规一致

 

薪资奖励

•鉴别员工表现,提供适当奖励

 

•就有效的激励方式和方法进行沟通交流

•根据员工绩效,确定奖金数额

 

 

•为优秀员工提供额外奖励

 

 

 

从上表可以看出,企业的人才管理需要从高层管理者到业务经理到普通员工的有效理解和认知,基于这样的共同理解和行动,人才管理才能在组织中有效开展和落地。

 

 

另外,人才管理是一个整合、渐进的过程,这个过程需要组织注意人才数据的收集和整理,注意使用正确的工具、手段和方法。未来的人才管理,特别是大型组织的人才管理,需要有效的人才管理数据软件,需要特定的人才能力评估工具,需要与战略相适应的领导力和能力模型,需要开展持续不断的人才鉴别、评价、发展、辅导和绩效目标管理工作。这些都可能要求现在的很多组织抛弃原有的一些人力资源管理方式和方法,拥抱新的人才管理模式、方法和工具。

 

可以明确的说,我们已经迎来一个崭新的人才管理时代,有效的人才管理是决定当今和未来组织成功的关键因素。由组织需求驱动、人力资源部门设计、组织领导者领导、部门业务经理执行和组织内员工认可和接受的人才管理战略已成为人力资源管理的不二趋势。

 

 

作者系ASSESS系统中国—海问联合董事总经理。

 

(责任编辑:叶琼亚)

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