跳过导航链接首页 » 企业专栏 » Normstar
人才测评要从目的出发
2012-02-20 打印本页
分享到:
字体

  测评只是手段,把测评工作的目的思考清楚才是最关键的,但很多时候我们恰恰是本末倒置了。

  (《HR经理人》7月刊) 笔者从事人力资源咨询工作多年,发现一个很值得大家注意的问题,那就是很多企业HR对人才测评的认识往往局限在工具和方法层面,一说人才测评就自然而然地想到心理测验、面试,稍微专业一点的还会知晓一些评价中心的东西,很少有人真正从人力资源管理的角度思考测评问题。所以在咨询过程中,我经常会不厌其烦地向客户灌输一种理念——测评只是手段,把测评工作的目的思考清楚才是最关键的,但很多时候我们恰恰是本末倒置了。

  剖解测评目的

  那么,人才测评的目的到底都有哪些呢?

  要想讲清楚这个问题,我们必须从应用角度出发,将人才测评纳入企业人力资源管理实践的全流程加以整合分析。根据笔者的经验,企业开展人才测评活动的目的无外乎以下四类:

  一是任职测评。顾名思义,任职测评一般都有具体的目标岗位,测评的目的就是实现三个匹配,即“人-组织匹配”、“人-岗匹配”和“人-团队匹配”。在人力资源管理实践中,对岗招聘(主要是社会招聘)、内部竞聘、岗位晋升都可归入任职测评范畴。

  二是选拔测评。选拔测评经常容易和任职测评搞混,因为它们在某些方面的确有较大的相似性,比如招聘既可以是任职性的,也可以是选拔性的,所以面对此类问题时,我们一定要把测评的目的界定清楚,才不至于搞错了方向。选拔性测评的目的是要实现两个匹配——“人-组织匹配”和“人-职匹配”(注意岗位和职务的区别),它和任职测评最大的区别在于是否有明确的目标岗位。在实际人力资源管理工作中,选拔测评的主要形式有不对岗招聘(主要是校园招聘)、后备选拔等。

  三是发展测评。与上述两种明显带有甄选性质的测评不同,发展测评的目的并不在于“汰劣”或者“选优”,而更多考虑的是如何通过测评更为客观、全面地了解被测者的能力特点,从而为后续的培训与发展工作提供指引。当然,设计优良的测评过程,特别是情景模拟类的测评本身也带有一定的培训作用。在实践中,我们常常会对一定范围内的人才进行能力素质盘点,还有培训需求诊断、职业发展测评等,这都属于典型的以能力发展为导向的人才测评。

  四是考核测评。此类测评的目的非常明确,就是对被测者一定时期内的工作业绩和工作行为进行评价。此类测评既包括关注业绩结果的KPI考评,也包括对被测者在完成业绩过程中的行为产出,即关键行为指标(KCI)所进行的考查和评价。

  如何确定测评目的

  在和企业HR交流的过程中,笔者发现很多时候企业的测评需求并不是十分明确的,他们可能会告诉你,“我们有一批人想测一下,看能不能用”;或者“我们老总想了解一下公司中层管理干部的能力到底处在行业的什么水平”;抑或“我们是某某公司的培训中心,想对学员进行一次能力测评”等等。遇到这样的情况,没有经验的顾问可能会不知所措,而那些急于求成的顾问,在问题都还没搞清楚之前,则就已经在开始推销产品或者所谓的解决方案了,显然这样做是很不科学的。

  那么,我们该如何确定测评的目的呢?这里面有几个关键问题需要重点把握:

  搞清测评的背景

  根据笔者的经验,每一个客户产生人才测评需求都会有各自的组织背景,有些是因为战略转型的需要,也有些是作为人力资源管理的一种创新,还有的可能仅仅是上级部门的要求或者甚至是某位领导的突发奇想。无论具体的背景是什么,想办法把它搞清楚可以让后面的工作更有针对性,更为重要的是可以避免一些潜在的风险。

  了解测评对象的基本情况

  这一点看似简单,却往往被大家所忽略。这里举个非常典型的例子,A公司是国内超大型的家族式民营企业,由于历史原因,很多重要岗位都被家族内部人员所把持,一方面给公司管理带来很大难度,另一方面也严重制约了企业的长远发展。面对这一情况,董事长痛下决心,希望借助第三方测评机构的权威评价结论,让一批不符合要求的中高层管理干部退居二线。面对这种问题,第三方机构必须保持高度的敏感性,可要求企业HR提供测评对象的相关背景资料,以便了解测评对象现居何职,哪些是家族内部的人,他们的教育背景和文化层次是不是有很大差异,等等,因为这些问题都可能影响到测评活动的效果。笔者经历过的一个项目就是因为对测评对象的情况没有了解清楚,选择了不合适的测评方式,在现场组织环节也没有特别注意,导致测评实施过程中遭到部分元老级人物的抵制,结果自然可想而知。如果是企业内部操作测评活动的话,更要注意这方面的风险,最好的办法就是请“一把手”出面,在测评活动开始前进行宣导和动员,以缓解测评对象的抵触情绪。当然,对于上述案例中的情况,为了减少阻力,最好不要由企业HR部门负责实施测评,委托第三方专业机构是一种比较稳妥和有效的方式,但必须做到与第三方机构进行充分的信息共享。

  对测评产出的预期

  所谓对测评产出的预期,就是说要搞清楚希望通过测评得到什么,以及将会怎样应用测评结果。比如任职测评和选拔测评我们最关注的肯定是结果,要有可靠的结论性意见作为人事决策的参考;发展测评往往不太看重结果本身,更多关注的是测评对象的能力素质特点,所以必须与培养和发展工作相结合;而考核测评的结论往往需要简单明了,除此之外还要特别注意程序的公平性和过程的严谨性。

  根据目的设计测评方案

  明确测评目的是一切测评活动的出发点,方案必须为目的服务才能真正做到针对性和有效性。接下来,我们就上述四类测评简单分析一下其中的关键差异点。

  任职测评:关注“现实”能力

  任职测评的最大特点就是“对岗”,所以我们需要考察的是测评对象是否具备胜任该岗位所需的知识、技能、素质和能力。换句话说,我们关心的是候选人的“现实”能力。除此之外,还有一个“动力和文化适配性”的问题,即候选人的动机和行为风格是否与岗位特点以及企业文化相匹配。内容决定形式,在处理此类测评问题时,必须选择具有针对性的工具和方法,并设计一套适应任职测评特点的组织形式与其相匹配。比如以社会招聘为例,很多时候招聘不成功并不是因为候选人的能力素质达不到岗位的要求,而问题恰恰出在“动机”上,所以,在社会招聘测评时应会加入对候选人工作价值观、职业兴趣等内容的考察,这时候就会用到专门的心理测验量表。再比如有些关键岗位特别看重从业人员的品德,而以笔试和面试为主的传统测评方法根本无法在短时间内对一个人的基本品质做出判断,这时也会用到一些专门开发的测验工具和技术手段,同时还可以在测评环境上做一些文章,从而尽可能有效地为企业选人用人提供决策参考。

  选拔测评:关注“潜在”能力

  前面已经提到,选拔测评与任职测评的最大差异在于“不对岗”,选出来的候选人主要作为一种人才储备,由企业投入大量资源对其进行重点培养。所以,我们更多关注的是候选人的“潜力”,而不是现实的工作和管理能力。也就是说,选拔性测评的本质是一种潜质测评。由于此类测评的候选人往往比较多,而且对测评精度的要求并没有任职测评那么高,所以一般会采取群体性的测评方式,这一方面可以明显提高工作效率,另一方面这种群体互动的方式更容易看出候选人的潜质高低。当然,如果是核心管理层的选拔测评,其操作模式和任职测评并没有太大的差异,也需要保证相当的精度要求,只是在测评方案的选择上更偏向心理测验等能够非常深入地考察候选人底层特质的工具和方法。举例而言,校园招聘可以认为是一种典型的选拔测评,在对大学生进行评价时,我们其实并不十分关注他们实际具备多少工作能力,而将重点放在对其长远发展起到决定性作用的基本潜能(如言语理解、逻辑推理、知觉速度等),以及核心工作能力(如合作、沟通、学习、创新等)的考察上,进而通过能力测验和无领导小组讨论等方法有效地在大量候选人中实现“去伪存精”的目的。

  发展测评:关注可培养、可发展的基础能力

  显而易见,发展测评所测的东西应该是可培养、可发展的。所以,在设计方案时,考察重点不应该放在个性、基本潜能这些“底层素质”上,而应该更多地关注测评对象的基础工作能力、管理实践能力和胜任素质(包括领导力)等能够通过培训、辅导、带教等方式得到提升的要素。发展测评并不需要我们给出明确的人事决策建议,所以在测评方案的设计上可以更为灵活一些,比如情景模拟(评价中心)、多维行为反馈、结构化面试都是常用的方法,有时也可以根据测评对象及实施条件的差异,设计一些创新性的测评形式以提高测评对象的参与感和现场体验,比如沙盘模拟、管理游戏等。但有一点需要特别注意,发展测评相对任职和选拔测评来说,往往需要对测评对象进行更为全面的考察,才能识别出他们各自的长处和短板,仅仅抓住一些关键点作出“是”或“否”的判断是远远不够的,这也决定了在测评方案的设计上不能本末倒置,过于注重现场的培训效果,而忽视了测评本身的目的。

  考核测评:关注态度、行事风格等“非能力”要素

  相对于其他三种测评类别,考核测评的操作方式比较单一,在实际操作中主要采用多维行为反馈技术(可以是问卷或者访谈)对测评对象的关键行为指标进行考察。当然,有些企业也会采取述职答辩的方式,但一般都会进行内部操作,外部测评机构很少参与其中。需要指出的是,同样应用多维行为反馈技术,但考核测评和发展测评的聚焦点是不一样的,考核测评考察的内容并不一定要求“可发展”,因此其往往在职业素养、工作态度、行为(管理)风格等“非能力”的方面给予比较大的关注。

  综上所述,在实际工作中,大部分测评工作的目的是比较明确的,但有时我们也会遇到两种或多种测评目的需要兼顾的情况,这也是在设计测评方案时最容易犯错误的地方。面对这种情况,需要明确不同测评目的的关注点和使用的测评方法是有差异的,最好不要混在一起。如果非得要混在一起,那么就要搞清楚这样混合测评的主要目的是什么,进而在设计测评方案时能够做到在抓主要矛盾的同时尽可能地兼顾次要矛盾,毕竟资源有限,人才测评也要讲究投入产出比。

  作者:程鹏 诺姆四达高级顾问
  了解更多,请点击www.normstar.com或关注:weibo.com/normstarsh

站内搜索
最新培训与会展
» 更多