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民营企业的人才发展之道
2012-02-20 打印本页
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  改革开放30多年,最显著的成果之一就是全国各地涌现出了大量优秀的民营企业,撑起了中国经济的半壁江山。略作梳理,我们会发现这些企业在发展初期都或多或少具有如下几个特征:

  第一,带有强烈的个人色彩。每一个成功的民营企业背后都会站着一位伟大的企业家,回顾他们带有传奇色彩的创业历程,我们不妨将其粗分为两种类型:机会主导型和技术主导型,前者源于创业者卓绝的市场敏感性和资源运作手段,后者则源于创业者杰出的技术创新能力和对专业发展方向的前瞻性思考。但无论哪种源起,这些企业能走到今天,企业家的个人能力都是无可否认的决定性因素。

  第二,严重依赖家族化管理。在创业初期,采取家族化管理模式无可厚非,特别是在中国,我们的文化本身就强调“差序格局”,信任和忠诚是第一位的,能力都是可以培养的。但随着企业的不断发展壮大,家族化模式的弊病也会慢慢显现,如何完成从关系导向到制度导向的管理变革,是摆在每一个“族长”面前的一大难题。

  第三,高度集权的决策模式。中国民营企业的成长环境其实是非常恶劣的,可以说是夹缝中求生存,所以在创业和发展初期,每一次决策都可能关乎企业的生死存亡,因此决策权必须牢牢地掌握在老板的手里。久而久之就形成了高度集权的决策模式。笔者由于从事咨询工作的关系接触过很多这样的企业,那些所谓的高管其实并没有多少实际的经营管理决策权,无非是一个高级参谋兼决策执行人罢了。

  每一种管理模式都是现实的选择,当然也都有自己的问题,笔者在此无意探讨孰优孰劣的问题,谈那么多无非是想说明一点,那就是“上述特征都极大地制约了人的发展”。很多民营企业家都在感叹“良才难觅”,殊不知造成这种局面的很大责任其实在他们自己。高度集中的决策和管理模式造成企业内部管理人员习惯于“服从命令”,缺乏独立思考的意愿,长此以往也就白白错过了锻炼自身能力的机会,造成严重的“高管缺位”问题,大量管理人员堆积在执行层,老板忙到“吐血”,却找不到可以分忧的人,冰冻三尺,非一日之寒!

  随着业务的快速发展,很多企业家也逐步意识到了这个问题的严重性,希望通过外部引进的方式加以解决,但结果往往差强人意。原因其实很好理解,因为一方面外部人才的供给毕竟是有限的,特别是高端人才,往往与所在组织和环境存在很强的共生关系,在人才问题上搞“拿来主义”往往是行不通的。民营企业更是如此,因为相对而言无论是国企还是外企,其内部管理模式要成熟的多,不同企业之间在生态环境上并没有太大的差别,所以我们看到外企之间高管流动是比较频繁的,国企高层互换也时有发生,而且大多数人都能很快适应新的工作岗位,带领团队取得不错的业绩。然而,民营企业的管理模式非常灵活,每个企业的情况都不一样,所以相对来说管理难度反而更大,对管理者的适应能力有更高的要求。另一方面,家族化的管理模式造成公司内部人际关系错综复杂,致使职业经理人发挥自身作用的制度基础非常薄弱,往往对其顺利开展工作造成相当大的干扰,结果要么不欢而散,要么随波逐流。笔者利用工作之便就这一问题专门做过一番调查,我所接触的几乎所有的民营企业都尝试过引进高端的职业经理人,但遗憾的是鲜有成功案例,反而使很多老板给职业经理人打上了华而不实的标签,徒呼奈何啊。

  的确,从企业的长远发展来看,必须走上自我培养人才的道路,而且宜早不宜迟。国企和外企在这方面其实都有非常成熟的经验,但过去习惯于通过市场手段解决一切问题的民营企业家们往往看不到这一点。不过,令笔者欣慰的是,我们发现近两年来,越来越多的民企开始认识到人才队伍建设的重要性,因为随着宏观经济结构的转型,过去相对粗放的经营和管理模式显然已经难以适应日益激烈的市场竞争,再加上企业成长到一定规模后,土地、资金、技术等问题其实都容易解决,唯独人才发展跟不上战略发展的要求,才是企业想要更上一层楼的最大瓶颈。

  那么民营企业应该如何做好人才发展工作呢?

  笔者认为可以从以下几个方面考虑:

  第一,立足长远,系统规划。

  “十年树木,百年树人”,人才队伍建设并不是一日之功,而是一项长期的系统性工作,一方面需要强有力的制度保证,另一方面也需要投入大量的时间和资源。所以,按照笔者的经验,单靠人力资源部门的力量是无法完成这一系统工程的,必须由企业的最高层牵头方才能够顺利推动,而第一步的工作就是要制定明确的人才发展规划。

  人才发展规划是企业战略落地的重要支撑,这里面需要明确几个重点问题。首先,根据战略发展的要求,未来公司理想的人才结构是怎么样的;其次,各个层次的人才分别需要具备什么样的能力和素质要求,即需要有明确的人才发展标准;第三,现有人才队伍与理想结构之间的差距有多大;最后,未来3-5年的重点工作在哪里,需要的资源投入有哪些,应该如何推进落实。

  笔者接触的一些民营企业家非常重视人才发展问题,但往往缺少专业性的指导,不知从何着手,只得“病急乱投医”,将一些其他企业的做法生搬硬套,效果往往差强人意,就是因为没有根据自身的战略发展需要,进行具有针对性的系统规划。当然,还有一个重要原因在于很多民营企业在发展过程中不太重视人力资源管理工作,导致相关职能部门的专业化程度偏低,还没有完成从传统的人事管理向现代人力资源管理的转型,因而也就不知道如何去做规划。面对这种情况,笔者的建议是寻求专业咨询公司的帮助,将这一领域的专业实践与公司实际情况相结合,为人才发展工作绘制一套切实有效的“蓝图”。同时,在与咨询公司合作的过程中,也能极大地提升企业内部HR的专业水平,为今后的实际操作打下良好基础。

  第二,机制先行,逐步完善。

  要做好长期的人才发展工作,必须在针对性规划的基础上将机制建设放在首要位置。笔者注意到很多高速发展的企业在咨询公司的鼓动下非常热衷于尝试一些所谓的“最佳实践”,比如现在越来越多的民企也开始大张旗鼓地搞校园招聘,结果的确“忽悠”来了一些好的苗子,却不知道如何任用和培养,最后连10%的人都留不下,害人又害己。究其原因,就是因为没有一套有助于年轻人成长的机制,长此以往就会造成人才的严重断档。

  当然,“罗马也不是一天建成的”,但我们在进行人才发展工作前,必须充分考虑配套机制的问题。比如前面讲的校园招聘问题,笔者服务过的一家浙江的大型民企也遇到过,校招年年搞,但效果总是不甚理想,还造成了很多后续人员管理上的麻烦,最后归咎为“大学生眼高手低,不好管”。我就跟他们的总裁说,不要把责任推到学生身上,归根结底是你们觉得人招来了就行,其实这只是万里长征的第一步,你得给这些“苗子”提供茁壮成长的土壤,好的人才自然而然就会冒出来,你不能把金子埋在土里还让人发光。

  听了我的话,他觉得挺有道理,于是终于下决心在人才发展上加大投入,开始重视机制建设。用差不多一年时间做了几个事情:首先,为年轻骨干员工建了一栋现代化的人才公寓,配套设施一应俱全;第二,在公司内部建立后备干部选拔机制,每年一次与NormStar合作采取部门推荐,“公开赛马”的方式遴选潜质人才,以后所有的干部人选都必须在后备人才库中产生;第三,与国内知名培训机构合作,建立在线学习平台,自己亲自担任“首席学习官”,建立严格的学习考核制度;第四,进行员工职业发展通道建设,建立管理和专业两条发展路径,帮助青年员工明确自身发展方向;第五,重新规划校园招聘工作,根据企业实际情况选择重点院校,有针对性地挑选潜质人才;第六,建立内部管理见习、轮岗、关键岗位公开竞聘等机制,激发年轻员工奋发向上的创业精神。

  这里面可以做的工作其实还有很多,笔者在此仅仅列举了一些,也许就专业角度来看这些都算不得什么“大事”,但对于一个之前没有多少这方面概念的民营企业而已,已经算是很大的突破了,而且由于长期以来形成的工作习惯和内部关系纠葛,一些具体工作想要真正落到实处也是相当不易的。由此可见,人才发展是一个牵涉到方方面面的工作,我们不能单从校园招聘的角度考虑校园招聘问题,而应该有一个系统性的机制考量,虽然不可能一蹴而就,但也需要做出一些根本性的变革。

  还有一点需要指出的是,每个企业都有自己的特点,所以在机制建设上并没有“放之四海而皆准”的东西。当然,成熟企业的做法是可以借鉴的,咨询公司也会有一些自己的套路,但具体如何设计才能做到事半功倍,作为“首席人才官”的公司一把手还是应该有自己的思路,从笔者的实践经验来看,在人力资源部门的层面上很难解决人才发展的机制问题。

  第三,内外兼修,注重平衡。

  如果说校园招聘为企业提供了大量的储备人才,那么在面对现实的业务需求时,我们也必须进行一定量的社会招聘,特别是处于高速发展期的企业更是如此,外部成熟人才的进入可以起到很好的“鲶鱼效应”,带来很多新的思想,为企业注入活力,避免很多企业存在的人才同质化现象。但我们前面也提到过于依赖社会招聘,如果处理不好也会带来一些突出问题,这里面有些是真的没有选对人,剩下的绝大部分是因为企业的内部环境缺乏包容性。关于如何选人的问题不是本文的重点,以后我们有机会再来具体分析,在此笔者想从企业环境的角度谈谈如何整合外部人才的问题。

  与刚毕业的大学生相比,社会人才无论在专业能力还是工作经验上都要胜出不少,所以对没有多少人才厚度的民营企业来说具有很强的吸引力。然而,有一些企业认为,社招进来的人就是起一时之用的,“铁打的营盘,流水的兵”,他们能不能与企业共同发展并不重要,更有甚者在公司内部有意无意地营造一种“内外有别”的氛围,比如笔者遇到一家企业明确规定35岁以上人员不准提干,而提干的要求又是必须在公司服务满3年,这就在事实上切断了很多外部人才的发展通道。对这种做法笔者很不认同,内部培养人才固然重要,但毕竟数量有限,周期较长,真正优秀的企业必须能够以博大的胸怀容纳各方才俊,做到内外兼修,才能建立良好的雇主品牌,进而逐步占领人才的战略高地。

  还有一些企业正好相反,觉得“外来的和尚好念经”,在待遇、资源、机会等方面都向外部引进的人才倾斜,引起内部人员的强烈反弹,造成“两败俱伤”的局面;同时,外部人才在带来新气象的同时也会把一些不符合要求的工作习惯和作风带入企业,对公司原有的文化和价值观产生“污染”。

  那么如何才能做到内外兼修呢?

  笔者认为关键在于“平衡”二字,一方面要在任用资格、选拔机制、培养手段、奖惩措施等方面都做到一视同仁,逐步形成“只问能力、不管出身”的内部人才观,这一点对家族企业尤为重要;另一方面,也要建立明确的胜任行为标准,用以规范新进人员的工作行为,并通过愿景凝聚人才,发挥企业文化的强大融合力量。

  第四,多源培养,形成梯队。

  如何有效培养人才可能是所有企业面临的共同问题,特别是出于高速发展期的民营企业,本身底子就薄,常常出现人才供不应求的局面,只能“将就着用”。如果近距离观察这些企业,你会发现他们在培训上其实也没少投入,那为什么人才就是出不来呢?
笔者认为这里面存在几个问题:

  首先,从培训本身来看,往往缺乏针对性,主要体现在三个方面:其一,培训对象不清,我们经常会看到高管和基层员工坐在一起参加培训的有趣场面,动辄几百人,规模不可谓不大。他的想法很简单,“既然花了钱请人来讲,那么有空的都来听嘛”;其二,培训内容不聚焦,往往是老板或者培训经理出去听了几次课觉得不错,就请老师回来讲,也不知道到底是不是培训对象真正欠缺的东西,把有限的资源投入到无限的培训课程中去了;其三,培训方法有问题,从以GE为代表的企业培训实践来看,最有效的方式应该以技能训练为主,而国内很多企业评判培训课程好坏的标准是案例是否生动、课程是否有趣,完全是一种买椟还珠的行为,结果培训场面很热闹,回去后除了几个段子什么都没留下。当然,后面还存在一个培训评估的问题,那更是高要求了。

  正是由于上面这些原因,我们发现大部分培训的有效性其实是很低的。每每谈及这一问题时,很多老板都会不约而同地要求笔者帮忙物色两个专业的培训管理人员,因为他们觉得这些问题都是由于培训管理不专业造成的。诚然,确有这方面的原因,但换人并不能解决所有问题,关键是企业各层次人员的胜任素质标准不明确,配套的培训体系也没有建立起来,这些都是宏观机制层面的问题,并不是培训管理人员能够解决的。所以,根本的解决之道是根据企业自身特点,建立较为完善的专业和管理培训课程体系,并进行科学的培训需求诊断、培训过程管理和培训效果评估工作,实现从粗放式培训运作向集约式培训管理的根本模式转变。

  其次,把培养简单理解为培训。笔者接触的很多企业一谈到人才培养问题就自然而然地想到培训,这里面有个非常有趣的现象,那就是大部分企业肯定都设有培训部门,有些大的企业甚至还有独立的培训学院,但你很少能够在民营企业里看到员工发展这样的部门。然而,国外有研究表明,从人才发展的角度上看,培训仅仅只能起到10%的作用,可见我们90%的工作其实都是缺失的。那么,除了培训之外还有哪些培养方式呢?这个问题要谈开去就很大了,在此只列举一些常用的,比如职业生涯指导、导师制、轮岗与见习、项目创新团队、学习型组织等,但无论采用何种方式,都必须针对培养对象的自身特点,分层次、有重点地加以推进,形成PDCA的成长—反馈循环。

  再次,一线管理者的缺位问题。民营企业的中高层管理者大多是业务骨干出身,做事情很有魄力,雷厉风行,但他们的眼里面基本上只有业绩,很少关注团队成员的个人发展问题,认为那是公司的事情。为了解决这一问题,有些企业开始效仿外企的做法,搞什么“接班人计划”,给每个中高管都指定一个所谓的接班人。笔者并不赞同这种做法,因为虽然想法很好,但实践表明在国内企业这么搞根本行不通。一方面,在位的整天感觉有人在屁股后面觊觎自己的位子,看着就不爽,还谈什么着力培养;另一方面,那些没成为“接班人”的心里难免有想法,不利于内部团结,而且那些即使被选上当“接班人”的其实也很尴尬,感觉整天坐在火山口上。 
从笔者的咨询实践来看,最有效的办法是建立分层次的后备人才库,采取动态化的管理方式,逐步形成完善的人才梯队。公司通过公开方式选拔各层级的后备人才,在培养资源上给予一定的倾斜,并每年对其能力素质发展情况进行客观评估,待有合适的岗位空缺时,可以在合格的后备人才中择优任用,也可以采取公开竞聘的方式竞争上岗。

  那么,一线管理者在此过程中扮演何种角色呢?没错,他们是人才发展的第一责任人。要想在企业内部树立这样一种观念确实是非常不易的,有一种可以借鉴的做法是将人才培养写入管理者的考核内容,给他们提出明确的要求,有的企业更进一步,将人才培养作为管理者晋升的判否因素。当然,随之而来的一个问题也不能忽视,那就是很多一线管理者其实并不知道如何培养后备人才,这就需要公司在技能层面给予一定的指导和帮助。

  人才发展是一篇永远写不完的大文章,我们在为企业培养人才的同时,其实也是在为国家培养人才,这是每一个企业家无法回避的责任。从欧美发达国家的经验来看,第一流的人才无一例外地聚集在私营部门。在我国其实也一样,民营企业解决了超过80%的城镇就业。

  希望在民间,笔者对此深信不疑。

  作者:程鹏 诺姆四达集团 高级顾问
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