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从国美争权看战略性人力资源管理
2012-02-20 打印本页
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  黄光裕家庭和陈晓对国美电器控制权的争夺战尚在进行之中。由于黄光裕一直在宣称是陈晓为了一己私利,勾结外资侵害大股东和国美的权益,这引起了一些企业,特别是民营企业对职业经理人“夺权”的想象和担心。如果民营企业家普遍感染了这种对职业经理人的防范心态,势必会影响到中国民营企业的治理结构顺利向现代企业制度过渡,同时也会影响到民营企业选择接班人的理念和态度。那么,企业究竟采取什么样的理念和方法,才能选到与息同心同德的后备力量呢?就这一问题记者专访了长期为中央企业高管“海选”提供技术服务的诺姆四达公司总裁苏永华。

  记 者:我们看到一个有趣的现象,在这场争夺战中,双方都在指责对方的行为是侵害企业利益,而只有在自己的掌控下,国美才走上正确的道路,为股东、为员工、为社会创造更大的价值。

  苏永华:除了以此争取机构投资者、员工以及舆论的支持外,我想这是他们各自真实想法的表达。

  记 者:为什么这么说?

  苏永华:从某个时点和侧面来看,黄光裕的陈晓都是成功的企业家。如果认为他们对国美控制权的争夺都只是为了自己的私利,那么,就把他们看低了。我们用最直白的话来讲,就是他们都“不差钱”。他们都是希望通过国美这个平台,做更大的事,实现更大的理想和抱负,从而体现自己的价值。所以,他们的争夺从本质上讲,是价值观的战争——他们都希望证明自己的经营战略是正确的,而这个前提是取得对国美的实际控制权。

  记 者:这是一个很新鲜的说法。

  苏永华:在双方的反复争辩中,我们注意到这样一个事实,那就是无论黄光裕用来说明陈晓错误的,还是陈晓用以证明自己正确的,其实说的都是同一件事。

  记 者:陈晓通过关店提升国美的业绩。

  苏永华:没错。黄光裕指责陈晓说,由于这种错误的经营策略,原本远不是国美对手的苏宁正在全面超越国美,在陈晓领导下的国美正在走下坡路。而陈晓却反驳说,如果不是采取利润至上的经营策略,国美早已经全军覆没。

  记 者:那么,究竟谁是对的呢?

  苏永华:如果这么简单,机构投资者的态度早就明朗了。和社会舆论在某种程度上认为这是一场道义之争不一样,机构投资者更看重的是国美未来的前景。黄光裕的一贯作法是先扩张地盘,再谋取利润,而且他用国美此前的发展证明了自己的正确;陈晓的作法则是先保证当前利益,再谋求下一步扩张。从某个角度讲,黄光裕看得更长远,但也更冒险;陈晓更务实,但也容易错失良机。

  记 者:如果这么看,黄陈之争的种子早就埋下了,只过是在黄光裕因入狱失去对国美控制权这种特殊的情况下突然暴露了出来。企业主要负责人在战略上的这种根本性分歧,对于企业来说,不是意味着巨大的风险吗?有什么办法可以防范吗?

  苏永华:从战略性人力资源管理的角度讲,黄光裕从选择陈晓做后备力量的那一刻起,就犯了一个致命的错误。

  记 者:这是你的本行和强项。可以详细说说吗?

  苏永华:所谓战略性人力资源管理,从本质上讲,就是要选择与企业未来战略相匹配,能够支持企业按照既定战略发展的核心人才。根据我们的研究,企业核心人才选拔,要做到五个匹配。即:人——岗匹配、人——团队匹配、人——组织匹配、人和企业的双赢发展、人——企业文化匹配。现在看来,作为国美的核心高管,陈晓和国美的扩张型文化是格格不入的,只不过当时在黄光裕的强势高压下,没有立刻显现出来。但陈晓从内心里对黄光裕和老国美的作法并没有文化上和战略上的认同感,所以一旦当他能够说了算的时候,国美就要走一条完全不同的道路。

  记 者:人与企业文化匹配从字面上可以理解,但感觉要从这个层面上选拔人才还是很困难的。

  苏永华:这的确是一个新概念。但是很多在人力资源管理理念上领先的企业,已经注意到人与企业文化匹配的重要性,并且在实践中开始运用各种技术的手段和方法来保证这一点。对于一般岗位的人才,只要做到人——岗匹配就可以了;但对于一个核心管理层的高管,就必须做到人——企业文化的匹配。我们知道,用错一个普通员工给企业带来的损失是其自身收入的1.85倍;而用错一个总经理给企业带来的损害就可能是其年薪的几十倍甚至上百倍,这个代价太大了。所以对于企业而言,还是愿意多花一点心思选择更合适的人。

  记 者:有什么办法和技术手段来保证吗?

  苏永华:不同的企业会有不同的办法。比如和国美同是家电链锁巨头的苏宁,就从来不采用并购的方式进行扩张,其关键原因之一就要保证企业文化的“纯粹”性。因为并购企业要面对的最大挑战就是企业文化的顺利兼容。这是一个世界性的难题。可以说,国美今天的问题也是由于在当初并购后没有作好企业文化的整合而导致的。

  记 者:我认为这是一个消极的例子,有更积极的方式吗?

  苏永华:我们主张和倡导用胜任务模型来选择那些在关键指标上与企业文化相匹配的高管。比如,奔驰中国就是一个很典型案例。奔驰进入中国后,希望把其全球领导力模型共享到中国的经销商。除了能力以外,奔驰还注重动机问题,就是你到底为什么要做奔驰?原因是奔驰一定要让它的终端销售的群体,是认同奔驰的价值观,品牌文化的人。只有这样的人才能卖奔出的车,管理奔驰的企业。由此,我们可以看到奔驰已经把高管与企业组织文化及战略的匹配性前移到了选才环节。

  记 者:这个领导力模型包含了哪些内容?具体怎样考查文化匹配度呢?

  苏永华:检验文化匹配度的工具就是奔驰的全球领导力模型。在这里包含了跟业务相关的能力,包括战略、决策、团队等;也有一些深层价值的东西去体现,包括对奔驰品牌的认知度等。根据这样一个模型,建造一个高度模拟的情境,包括硬件模拟和实务模拟。然后把所有的候选人都放到这样一个环境里,从大家的理念、态度和行为方式就可以比较直观地看出其是否与奔驰的文化相匹配。事实上,一个在雷克萨斯做得很好的高管,不一定能进入奔驰的经销商的序列。因为他身上很多东西,不符合奔驰的要求。

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