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高管薪酬:高管的情商考验
2009-05-26 打印本页
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    近日来,我陆续参与了一些管理论坛:“高管薪酬”成为了日前谈论的热门话题。从金融危机爆发,到全球政府救市,曾经高高在上的公司高管薪水和奖金,成为了社会关注的焦点。由于世界经济的连带影响,在中国,虽然政府相关管理和监督部门已下令限制企业高管薪酬,要求企业高管各级领导要以身作则,不得向高管发放过高薪酬,其薪酬标准应与国情和行业、企业发展阶段相适应;而在当下,企业高管们的天价薪酬和奖金仍备受争议。
  企业高级管理人员的薪酬一直是十分引人注目且敏感的话题。当企业经济表现状况好时,人人都可以获得较高的激励,尽管存在着不公平的分配方式;然而,当处于经济危机时期,大量企业降薪裁员,导致员工收入降低,存在着许多企业不管效益如何,高管的薪酬还是一路走高,这引发了利益相关者的不满。
  从人力资源管理工作者的角度来说,由于企业性质,职责分工,以及企业文化传统的不同,企业之间薪酬收入的组成和发放是无统一性的;从长远看,薪酬管理仍然强调公平性和合理性:“公平性”要求薪酬分配应全面考虑员工的绩效、能力及责任等因素,考虑外部竞争性、内部一致性要求,达到薪酬的内部公平;薪酬的合理性则不应“与所有员工的利益和公司业绩目标相冲突”。我们了解到,一些在华的跨国公司,自经济危机以来,公司高管带头自愿降薪,甚至降薪幅度比整个公司的平均水平更大,这也充分说明了企业高管们在面对危机考验时,显示出强大的毅力和决心。
在结合了对中国企业现状分析后,我们对企业整体的高管薪酬有如下建议:
  加强薪酬委员会独立性与公平性。上市公司是通过专门的薪酬委员会来具体核定高层管理人员的薪酬。这个薪酬委员会尽管名义上隶属董事会,参与人员由部分董事和部分职能部门主管组成,但企业高管的工资实际上都是自己给自己核定,这导致了上市公司高管的薪酬普遍超过他们对公司发展的贡献。德勤研究表明:对绝大多数公司来说,薪酬委员会在协助董事会均衡各方利益相关者的利益方面扮演着关键角色。薪酬委员会委员应当独立于公司之外,因为保持独立性是担任薪酬委员会委员的重要条件。另外,我们建议通过运用“人力资源内部薪酬公平性分析工具”,能够降低高管薪酬过高的风险,授权薪酬委员会应对强势CEO,同时能展示良好的公司治理。
  考核和约束是关键。针对各种关于“高管限薪”的制度和政策,其中也存在着利与弊。高管限薪,无疑对企业成本的节约有一定作用,同时对增加企业凝聚力、提升投资人信心都有积极作用;而目前无法估量的是,“高管限薪”是否只是杯水车薪,对薪水调整后,高管的工作积极性是否会造成一定的影响。我们建议,加强考核和约束才是关键的,干多少活拿多少钱,而不是干不干都照拿。政府的政策和法规,对企业进行高管限薪不是目的,而应是手段。通过对高管的激励,达到企业的良好运营。如果将手段当成了目的,将与该初衷背道而驰。
  适时调整薪酬比例。对于大多数中国的国有企业而言,高管薪酬结构中基本薪金、绩效薪金、福利、补贴四者各自所占比重,虽然在各个行业中比重不同,但总体来说,绩效年薪是大头,基薪并不高。这样的薪酬结构意味着高管薪酬存在许多灰色地带,将刺激高管在任期内追求短期高业绩,适时的进行薪酬结构的调整尤为必要。相比之下,民营企业高管薪酬的制定已经非常市场化。另外,可适当引进股权激励机制,将个人长期回报与公司的长期经营业绩挂钩。这样既能鼓励经营者关注业绩,也促使他们关注真正提供的服务质量和经营的稳健性。
  避免“一刀切”。在日常企业实践中,对高管薪酬进行调整的企业,应该结合实际情况对人才保留进行区分。一个值得借鉴的例子发生在新加坡淡马锡公司,该公司的做法是:由国家财政部派驻的官员任高管的,执行公务员的薪酬标准;通过外聘渠道竞争上岗的高管,执行市场化薪酬标准。这样做,不仅对派驻的政府官员进行了限薪,而且吸引和保留具备足够竞争力的人才。
  我们相信,经济危机所引发的对企业高管高薪的关注,对于完善企业的薪酬制度和公司治理,甚至对于整个社会的和谐都将是一件有益的事。
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