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经济的冬天,管理的春天
2009-05-26 打印本页
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—2009年中国企业管理重点与流行工具
吴胜涛  德勤咨询(中国) 高级经理
王  梦  德勤咨询(中国) 顾    问

  经济的冬天,恰恰是管理的春天。在经济环境非常好的时候,企业内部的矛盾和经营管理问题常常被掩饰,当经济危机袭来,泡沫退去,企业内部经营管理的优劣便一览无余。我们既然不能改变环境,那我们就做我们能做的事情——加强企业管理,提升企业竞争力。
  梳理和预测2009年的管理重点和流行工具,其实一目了然。在战略层面上,经济危机从来都是行业整合机会,“并购”无疑将成为今年战略管理的主旋律。并购本身并不难,难在并购目标的选择及并购后的整合。在经营管理层面,“现金为王”重新被企业家认识,“成本控制”将成为内部管理的重点,其难点在于在削减成本的同时,不能降低公司的核心竞争力。 在组织与人员管理层面,根据20/80原则,显然2009年将更加聚焦在关键人才的管理上,尤其是对能直接带来收益的销售人员的激励和保留。
  2009的并购市场和以往相比,在供求两方面都呈现出不同气象。在并购对象上,资本市场的持续低迷,对于想通过并购扩张的企业而言,出现诸多具有长期战略投资价值的目标企业。对国有企业而言,2009年或许更是“疯狂”并购的一年。国资委明确要求,到2010年,下属央企从现有140余家要缩减成为80-100家具有竞争力的央企集团,其中30-50家是具有自主知识产权和品牌国际竞争力的大企业集团。在融资渠道方面,2009年并购贷款的放松也为并购大开绿灯。去年12月9日,银监会发布《商业银行并购贷款风险管理指引》,今年1月10日,在《关于调整部分信贷监管政策促进经济稳健发展的通知》中第一条又明确指出,支持符合条件的商业银行开展并购贷款业务。
  在此,我们亦希望提醒企业家们,并购是一把“双刃剑”。德勤的研究调查表明,2/3的并购并不成功。中国企业普遍缺乏有效的系统的并购管理工具去实施并购活动。图一是我们总结的并购方法论和工具,包含从制定并购战略到并购整合的五大环节,旨在帮助企业规避并购陷阱,提升并购价值。 

  成本控制无疑是2009年在企业运营层面的主要议题。成本削减最重要的原则是,不能因为降低成本而降低公司的竞争力,否则会得不偿失。有关成本控制、成本管理的方法和工具将受到企业的普遍重用,如目标成本法、ABC成本管理法等。可以预见,CFO(首席财务官)将在这一关键议题中发挥重要作用。
  我们建议,成本控制可以遵循三步走的原则。首先,应当判断紧迫程度和降低成本的复杂程度。降低成本的步骤可以从一些可以轻易实现的目标开始,从行政管理职能开支及购买的外部服务入手获得直接的节约成本,且这些成本改善并不影响客户或日常运营。其次,从整个公司的角度进行未来12个月开支的分析,确定能否需要流程优化来调整销售、综合管理成本(SG&A)和间接成本。第三,考虑职能领域的成本削减,如生产、运营、供应链等成本,但是需要注意的是公司战略性的长期投入(如研发、营销方面)不建议削减。

  在整体市场需求萎缩的2009年,可以预计企业市场营销的竞争肯定是异常激烈的。渠道战、价格战、广告战将充斥市场。然而,这些措施要么以增加公司销售成本为代价,要么以减少销售毛利为代价,而且,大部分只能带来短期销售的增加。我们的建议是,从改进销售组织的有效性入手,从整体上提升销售能力。图三显示,围绕销售策略,三大因素最终影响销售目标的达成:销售人员能力、销售激励性、销售组织与流程。        
  有效销售激励工具(Sales Incentive Plan)的使用能极大的增强销售能力,甚至挽救公司。在市场环境好的时候,常常是卖方市场,订单获取相对容易;而在整体需求萎缩了时候,完全是买方市场、是否能在有限的需求中“抢”得足够订单,攸关企业生死。而身处一线的销售人员就是决定这场生死战的关键人才。我们建议企业重新审视销售激励机制,加大销售激励的力度,鼓励具有“狼性”的销售人才脱颖而出。
  销售组织与流程的创新与优化也能帮助企业提高整体销售能力。客户共享,跨团队销售,加大授权、增强促销能力等都是危机中常采用的增收方式。甚至,很多公司还提出“全员营销”的理念。松下曾经在70年代危机中,鼓励后勤、生产和职能领域等冗余人员全部上市场做销售工作,结果不仅顺利渡过危机,还发现不少颇具营销潜力的人才。
       
   2009年,企业经营者们对所谓与“国际接轨”的各种时髦管理工具或许将失去兴趣,经营者的兴趣将投向那些能实实在在提高企业竞争力的管理工具。在经历了诸多神话破灭之后,企业经营将回归企业存在的本质-“持续以更低的成本提供更高价值的服务”,这也是企业管理的宗旨和归宿点。

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