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中国购并整合中的人才保留之道
2008-10-10 打印本页
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“我们衡量一次并购是否成功的标准是:首先是收购公司员工的续留率,其次是新产品的开发,最后才是投资的回报率。”

在中国经济强劲增长和全球化竞争的驱动下,并购整合的浪潮正在席卷整个中国。据统计,2007年前11个月,国内并购交易数量相比2006年增长18%,比2005年翻了一番;国内并购交易金额比2006年增长25%,达到2005年的三倍。可以预见的是,随着中国经济实力的不断增强,并购交易在未来仍将保持快速增长。

德勤调研发现,尽管并购促进增长的故事看上去很美,但事实上60%的企业并购最终以失败告终。缺乏有效并购整合、没有创造价值是失败的主要原因之一。而购并后关键人才的流失速度之快尤为让人吃惊。调研显示,购并发生后,25%的高层领导团队在一年内选择离职,在购并后五年内的高管流失率则达到了三分之二;随之而来的是,购并企业在整合初期四到八个月里,生产力下降了50%,购并价值受到极大毁损。那么,在购并中该如何有效保留和发展关键人才,实现购并的预期价值目标呢?本文将分析关键人才流失主要原因,系统阐述中国并购整合中的关键人才保留与发展之道。一旦人事整合的问题能够有效解决,将大大提高并购整合的成功率,促进并购整合价值的提升。

并购整合中人才流失的严峻挑战

调研显示,企业购并后员工离职率大大提高。高管层面, 购并后第一年的流失率达到25%;购并后的第二年开始:流失率达到15%;购并后的头五年中,近2/3的高管层选择离职。这些高管阶层离职包含了原本双方公司内的高管、以及那些新招聘进入的高管。在一般员工方面,主动离职率也大幅提高。研究显示,企业购并后的第一年里,一般员工离职率可达30~50%,而2005年跨行业的平均离职率是10.5%。这主要是由于购并后,员工在工作上的不确定性、以及种整合工作推动中,变革所带来的不适感。

另一项调研中指出,高管层在购并后离开公司的四个主要原因包含:

外面有更好的机会或已达退休条件(35%);
购并后的职位地位降低(33%);
聘雇关系终止(20%);
购并协议内的条件(9%)。

其中,由于“购并后的职位地位降低”而离职的高管阶层,与那些“聘雇关系终止”的高管的离开有着类似的原因。因此,企业购并后的五年内,接近2/3的高管阶层离开公司,是由于非自愿的因素。而造成其他1/3高管阶层自愿性离职的主要原因有:
在新公司之外有更多更好的被提升的机会;
对于新公司的认同与归属感低;
在新公司内的工作内容缺乏兴趣;
在新公司内的工作中缺乏愉悦感;
对于购并的规划与任务缺乏沟通与共识;
对于收购方缺乏了解与熟悉。

而购并后许多新聘的高管阶层也选择离职的主要原因则是:
感到在新的工作角色中注定会失败或无法达到绩效期望;
被收购方派驻新公司的经理层发现新公司的角色与任务过于痛苦;
缺乏能有效支持工作的资源,来维持或提升新公司的生产力或绩效;
其他高管的离开,降低了新公司领导力的稳定,对管理层内部沟通和组织文化氛围造成更多纷扰。


并购整合中人才保留与发展策略

人才保留方案的规划是保护企业购并价值的重要方法之一,对于降低企业购并的风险或额外成本能达到良好的效果。企业购并过程中的人才保留方案规划有三个特殊目的:
对于高绩效员工以及关键人才提供留任奖金,用以平衡员工心中对于购并时潜在工作的不确定性、以及整合过程带来的不适感;
用于促进成功的核心业务知识与经验等的保存与移转;
争取时间,降低那些被收购公司内特定群体所持有独特经营知识的关键性。

与一般企业面临的人才管理问题相似,购并过程中的人才管理将无法完全借住于金钱性的回报来达成。在购并过程中员工更为关注的是与新公司聘雇关系的长期考量,包含了新雇主与新公司的未来、长期生涯发展的空间、工作的内容与范围、与工作相关群体(包含雇主与管理层)的关系,学习与成长机会等,这些因素常被统称为“企业对员工的价值主张”(EVP, Employee Value Proposition),以及在购并过程中的员工体验(Employee Experience)。而这“企业对员工的价值主张”以及“购并过程中的员工体验”将是影响企业购并过程中人才保留方案规划的重要因素与环节。

我们一般把购并中企业要重点保留的人员主要分为三类,即高管人员、长期保留群体与固定期限保留群体。对于这三类人员的保留方案也有所差异。

员工分类 群体特点与典型岗位 可能选择的保留策略
高管人员 对企业经营发展有关键影响的高阶管理层岗位,如CEO、总裁、副总裁、CFO、总经理、副总经理、总监等岗位 被收购方的“金降落伞”协议
固定期限留任奖金
过渡期间完成奖金
管理层递延薪酬
股权或期权
管理层退休基金/ 管理层退休基金转换制度
长期保留群体 高潜力、高影响度,且对于新公司未来中长期获取综效价值(Synergy)的关键人员,如研发营销人才 第一日留任或签约奖金
一年或以上的完成奖金
绩效连结奖金
递延薪酬或股权、期权
通过识别、早期沟通、奖励措施等吸引此类员工留任,避免其受到其它员工离职所产生的骨牌效应
确保该类员工尽早清晰了解购并对他们未来的影响,理想中应该在购并消息发布之前
高管阶层应持续对此类人员沟通,让他们感到受到重视
固定期限
保留群体

对于新公司在整合过渡期间有助于业务作业延续(Business Operation Continuity)有稳定价值的人员,如生产车间的车间主任等
第一日留任或签约奖金
三个月或以上的完成奖金
在特定的里程碑到达时,就此类人员在过渡期间提供支持的绩效目标提供相应的奖励措施
这些绩效目标可能包含完成特定任务、完整提供营运信息、转移客户关系,或协助过渡期间的顺利运营

企业对于通常对于被收购企业核心价值创造的关键人才区块(如:高管人员、研发与销售团队等)必须进行特别照顾。有些交易会将该类人员按一定比例顺利转移留任的指标列入“重大不利影响”或赔偿条件中,同时但对于仍然可能的人员流失,会制订第一日应急计划或预先储备备用人选,确保关键人才的有效保留。

正如思科公司CEO的钱伯斯所说的那样, “我们衡量一次并购是否成功的标准是:首先是收购公司员工的续留率,其次是新产品的开发,最后才是投资的回报率”。 对于大多数中国企业来说,企业并购中的人力资源整合和人才保留和发展还是一个新鲜的话题。但随着中国经济的不断快速成长,未来的中国企业将会面临更多来自购并中关键人才保留与发展的挑战。尽管很艰难,但是我们认为,在中国进行人力资源整合、有效保留和发展人才、为企业创造重大并购价值完全可能实现!

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