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外包的动因、条件及其影响:研究综述
2008-04-28 打印本页
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作者: 杨丹辉,贾伟 | 来源: 中国社会科学院 

[摘要]随着开展外包企业的不断增加,全球外包市场的模持续扩大。外包这一新兴商业模式受到了国内外学术界的普遍关注。本文对相关研究成果做出了综述,深入分析了外包的内涵与产生的动因、外包发展的条件以及企业外包决策的依据,探讨了外包发展对全球经济增长以及企业经营绩效和组织方式变动的影响。

  (中经评论•北京)20世纪90年代中期以来,在信息技术革命、经济全球化以及国际市场竞争加剧的共同推动下,企业外包在世界范围内蓬勃发展。2003年全球外包市场规模达到了5.1万亿美元,预计到2010年,全球外包市场将达到20万亿美元。目前,外包已成为经济全球化的一种新标志和国际产业转移的新兴主流方式。近年来,随着参与外包的企业不断增多,这一新兴的商业模式受到了国内外理论界普遍的关注。目前,相关学术研究集中探讨3个方面的问题:企业为什么要开展外包业务?企业开展外包的条件和主要依据是什么?外包对企业经营乃至全球经济增长会产生怎样的影响?
  
  一、外包的动因
  
  目前,学术界仍没有统一的外包定义。根据外包的资源利用方式,可以把外包定义为:企业整合利用其外部的专业化资源,从而降低成本、提高效率、充分发挥自身核心能力的新商业模式。奥尔森(Olsen)对与外包有关的概念--内包、外包和离岸做出了界定,认为外包强调的是把某些工作或生产过程转给公司外部的供应者,并不考虑其供应者来自国内还是国外;离岸则是把工作或生产过程转给国外的供应者,不关心供应者来自公司外部还是内部(如图1所示)。由于外包引发的工作岗位流失日益成为敏感的话题,因而,目前国际上开始用“全球分包”这一较为中性化的概念取代外包和离岸外包。
图1:外包的相关概念
 

  资料来源:根据Olsen,K.(2006)整理
  
  关于外包发展的动因,国内外学者给出了不同的解释。

  大量研究表明,降低成本是企业外包最重要的动力。Henri L.F.de Groot(1998)从交易成本理论出发,认为企业实施外包是为了达到降低交易成本、采取并监控在不同治理情形下的业务实施等目标。作者通过构建模型,得出了降低交易成本、实现规模经济、节省工资和利润的支出以及满足企业战略需求是企业寻求外包的主要动因,其中,降低交易成本是企业外包的关键动因;Grossman、Helpman&Szeidl(2004)从规模经济的角度对外包的动因进行了分析,认为外包之所以产生,是因为对于一个复杂产品,单个厂商生产该产品所有部件的成本过于高昂,而外包则是降低成本的有效方式;Nirupam Bajpai(2004)对外包的调查支持了上述观点,该项调查中70%的被调查公司开展外包的首要原因是降低成本,其他依次为提高产量、利用海外劳动力、获得更好的技术和系统以及提高服务水平等。

  李玉红(2005)从产品价值链理沦出发,把外包归结为国际分工的一种新变化,强调了在技术革命和经济全球化的推动下,国际分工已不再局限于产品的生产阶段,而是扩展到产品的整个价值链,国家之间的比较优势体现在产品价值链上某些特定环节,跨国公司为实现其全球战略对整个产品价值链进行拆分,由此带动了国际外包的迅速发展。

  不少学者对外包的动因进行了综合或是折中主义的分析。张芬霞、刘景江(2005)指出,离岸外包是经济、技术和政策3方面因素共同作用的结果;spencer(2005)综合运用国际贸易理论、产业组织理论与合约理论,分析了发达国家向印度和我国的外包活动,指出相关专业化投资、不完全合同以及寻找和匹配等是国际外包的主要决定因素。Olsen(2006)认为,技术进步、降低成本提高生产效率的经济和竞争压力、受益于贸易自由化的公司组织结构的发展,这3个因素的相互作用促使了外包的产生与发展;陈菲(2005)则以美国服务外包为例,从外部环境动因(技术、经济和市场动因)和内部推动力(节约成本、关注核心竞争力)两方面解释外包的动因。

  由于行业的技术特征和市场结构不同,除了对低成本的共同追求之外,不同行业的企业开展外包的动机存在差异。一些文献结合具体产业的特征考察外包产生的原因,这类研究对外包动因的分析更加微观化。sturgeon、Floria(2001)分析了汽车行业和软件行业外包发展的动因,包括技术复杂性提高、物流的复杂性增加、生产分散化、供应商能力增强、降低成本与风险;来有为(2005)认为,推动软件外包市场发展的因素主要有大幅度削减成本、获得专业技能和资源、增强企业的资源配置能力、降低软件开发风险、减少资金消耗甚至获得现金收益。
  
  二、外包的条件与决策依据
  
  1、外包的条件

  (1)跨国公司是外包的主要载体,随着全球化趋势增强,中小企业外包的机遇增多。在较早的文献中,普遍的观点认为,只有大规模的运营和全球视角才能赋予公司充分的知识和资源搜寻并利用外包机遇,因而大公司特别是跨国公司才是外包的主角(Helleiner,1981)。然而,技术变革与外部环境的变化为中小企业开展外包创造了条件。Jones、Kierzkowski&Chen(2005)指出,随着经济全球化趋势增强以及进入门槛的降低,同一行业的企业将处于同一竞争平台,一定程度上削弱了跨国公司凭借企业内部网络获得的外包优势。因而,中小企业在外包领域也同样有所作为。

  (2)不同国家要素成本的差异为国际外包提供了可能性。Swenson(2005)认为,根据比较优势的原则,企业应在成本最低的国家(地区)设计、加工生产和组装等各个阶段,不同国家(地区)要素成本的差异成为外包的前提;Antras&Helpman(2003)则认为,不断拉大的南北工资差距以及中间投入品的贸易成本逐渐降低促进了离岸外包的迅速发展。这些观点显然得到了充分的实证支持,近年来印度、菲律宾、中国等发展中国家从发达国家承接了大量外包业务,很大程度上是以双方要素成本的差距为前提的。

  (3)技术和生产组织方式创新为外包发展创造了条件。随着现代知识体系日趋复杂,单个企业不可能掌握全部知识和创新资源,而依靠知识分工,将复杂的知识系统模块化,并通过标准化的界面将各个模块对接,已成为全球范围内技术创新的重要方式。在这种方式下,不同类型企业共享创新资源与成果很多时候是靠外包实现的。同时,网络技术的普及以及模块化生产方式的应用使企业内部组织的垂直层级减少,专业化程度提高,有助于企业开展外包业务;Sanchez&Mahoney(1996)的研究发现,模块化是外包产生的重要条件,因为在模块化的产品结构中,部件衔接界面的标准化可以降低外包的协调成本;sturgeon(2002)则认为,在模块化基础上,一旦外包业务产生规模效应,则更能刺激外包的发展,原因在于外包商在向不同客户供应产品时可采用标准的生产设备及程序,从而使其平均成本曲线向下倾斜。
图2:企业外包的模型设计
 

  资料来源:Arnold,2000
  
  2、外包的决策依据

  关于企业应将何种业务进行外包或者是哪一类业务适合外包,目前学术界仍有争议。其中,大多数观点认为,企业的核心业务不宜外包(Altinkemer,1994;Quinn、Hilmer,1994;Amold,2000)。核心业务外包面临的风险或可能造成的危害主要表现为自身创新能力的下降、关键技术外溢以及供应商竞争力的提升,进而抵消外包带来的成本效益。因此,企业在进行外包决策时,一般应将核心业务保留在企业内部,外围业务或补充性业务可交由供应商完成(如图2所示)。但也有学者认为,核心业务可以外包。崔南方、李怀玉(2004)认为,虽然理论上普遍认为企业的核心业务不能外包,然而,市场并没有遵循这一规律,外界环境的变化使得许多企业正在考虑将自己的核心业务外包出去。

  依照这一研究思路,业务的性质成为企业外包决策的主要依据。不少学者试图为外包决策建立一个基本框架,以判断企业的何种业务适宜外包。其中,Quinn&Hilmer(1994)的矩阵模型影响较大。该模型依据核心竞争力理论,认为如果企业某一业务不能或者很难为企业带来竞争优势,那么就应将其外包给该行业最好的专业公司,从而将企业的优质资源集中于本公司的核心业务。该模型把影响外包决策的因素分为两类:一是潜在的竞争优势。指在考虑交易费用后,企业某项活动对于竞争力的影响程度;二是战略性风险程度。指当外包失败时,对企业潜在的破坏程度。以这两种因素分别为横纵坐标,该模型给出了企业应采取的策略:当两个维度都处于低水平时,企业应直接采用现货买卖;两个维度都处于高水平时采取内部自制;而当两个维度都处于中间水平时,则可以实施合同安排,即外
 

  资料来源:J.B.Quinn,F.G.Hilmer,1994
  
  王德鲁、周敏(2004)通过构建基于交易费用与核心能力理论的外包优化模型,分析企业资源的结构特征。在此基础上,采用系统模糊优选原理进行定量分析,评价对企业价值链环节相对重要性,选择外包的对象;郭永辉、钱省三(2005)依据对核心竞争力贡献程度的高低把企业业务划分为核心业务、潜在核心业务、重要性业务和支持性业务,并以核心竞争力为主,资产专用性和技术水平为辅,建立了外包决策的三维矩阵,把外包决策划分为战略层次、战术层次和一般层次。其中,战略层次的外包主要涉及企业的核心业务与潜在核心业务,战术层次的外包主要针对重要性业务,一般层次的外包主要涉及支持性业务。 张建华、梅胜和张格(2005)则把交易成本作为外包决策的主要依据,认为外包决策实际上是企业在纯市场、关系治理和企业科层制之间的权衡,并以交易资产的专用性程度、交易的不确定性程度和交易发生的频率3个指标分析企业在不同交易情况下的治理机制选择,指出,当资产专用性低时,大量的供应商会形成有效竞争,因而应选择外部采购;当资产专用性高时,治理机制的选择则取决于交易的不确定性程度及其发生的频率;当交易不确定性高频率发生时,应以内部化为主,而当不确定水平不高时,企业可以尝试长期关系治理,即外包或<

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