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三力平衡留人才
2008-04-28 打印本页
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  在谈及如何留住人才时,很多人都会说:要充分授权,给人才施展才华的空间;或者是要做好激励、职业生涯规划等。如此这般,就真的有效吗?

  案例1:李放是某知名外企的市场部经理,负责公司三条主要产品线及市场推广工作。他的下属中有下面几个员工:A员工主管笔记本电脑产品,B员工主管PC产品,C员工主管工作站、显示器等其它产品。由于A员工业务能力很强,一直表现出色,已连续两年超额完成任务,并拿到了相应的超额奖金。李放对他非常放心,给予充分的授权,放手让A自己去发展业务。B员工能力较差,经常有客户和内部其它部门(销售部、技术部)向李放投诉他的工作。B员工感觉压力很大,经常加班到深夜,更没有时间去市场一线看。C员工能力和表现则都一般。为了完成各条产品线的销售指标,李放把80%以上的经历都花在了B和C身上,经常和B、C开会研究疑难问题,并帮助他们处理好与其它部门的关系。就这样一年下来,虽然很辛苦,B、C产品线的任务也勉强完成了,李放感到很欣慰。但是风云突变,A员工连续休了15天的假(攒了两年的假期),回来后向李放递交了辞职报告,虽然李放再三挽留,但A员工还是离开了。

  授权还是忽视

  A员工当时对人事部解释离职的原因是个人的兴趣与发展。六个月后,在一次偶遇后的推杯换盏中,A才对李放和盘托出了自己当时的想法。虽然业务上驾轻就熟、得心应手,但A慢慢开始觉得缺乏挑战,索然无味,虚度时光,没有进步。而且领导(李放)从来都不找自己开会,似乎并不重视自己的工作;领导(李放)整天与B和C混在一起,似乎并不喜欢自己。有几次想找领导谈谈,但看见领导那么忙,也就作罢了;有几次想要领导涨工资,但看到公司整体业绩那么差,没好意思说出口。当猎头公司介绍一个更有前景的网络公司的同等职位,工资又高出30%时,“就好像贫苦农民遇到了解放军,没犹豫就跟着走了”。

  在经理心里的“授权”,在员工眼中是忽视;在经理心里的满意,在员工眼中是疏远。令人不解,发人深思。

  李放的问题在于:没有留意优秀员工的心理变化。当A的工作能力和意愿都处于颠峰状态时,充分授权放手是对的。但是,高潮会退去,兴奋转抑制。当员工工作热情降低时,领导的重心就要从“授权”转成“激励”了。

  加薪、提职或者赋予员工更大的责任是常见的激励方法。但是当公司整体业绩不好时,可用的资源却十分有限。这时候,可以多使用一些精神激励的方法,例如:让他在公司(部门)会上作经验介绍、公开的表扬、记功、奖励证书等等。让员工觉得公平、受重视,也是一种激励。

  案例2:若干年前,某知名国企为了让自己的新产品迅速占领市场,将经营部工作两年以上的销售员全部“撒向”全国各地。公司给这些销售员每人50万元资金,到各地创建分公司。一年之内,成立了24家分公司,这些销售员就成了各分公司的“老总”。新“老总”们得到总部充分的信任与授权,自然是受宠若惊,八仙过海、各显神通,一年后就有一半以上的分公司销售额超过千万,其中N、G分公司销售额超过5千万。年底总公司给予这两个分公司总经理巨额的奖金,鼓励其它分公司向他们学习、放手一博,并加大了销售奖金提成的力度。这样又过了一年多,总公司发现各分公司虽然销售额增长很快,但是收上来的钱却很少,而且很多应收帐款说不清楚。比如总公司向G城市某报社催要100万欠款,对方说已经给了你们60万了。问分公司当事人,说记不清了。查对票据,发现一团糟,没有头绪。于是总公司开始整顿各地的财务、物流(仓库)、销售。要求分公司(及销售员)每天提供详细的客户拜访资料和相关数据,但大部分人以没有时间、影响业务为名不予执行。公司资金周转开始紧张。为了把应收款收上来,公司又颁布实施应收款制度,对新签合同即时收回款项的给予奖励;对一年以前的老合同,收回拖欠的也有奖励。这一制度收效甚微,因为在销售员们看来,签新合同拿提成比追欠款要容易得多。后来又发现,N公司总经理浑水摸鱼,私设小金库,坐收坐支,截流收款给自己买车,还倒卖其它公司的产品。公司杀一儆百,开除了N公司总经理。但第二天,N公司总经理就在附近开了一家新公司,带走了近一半的客户。

  授权还是放纵

  在上面的案例中,我们看到:适当的物质激励是必要的,但如果“激励”过度,就会对其它管理“控制”手段形成阻碍;适当授权对于快速大面积开拓新市场是有效的,但如果制度跟不上来,不能对分公司和销售员进行有效的“控制”,当员工的自觉和“忠诚”逐渐丧失时,“授权”就变成了“放纵”。

  “授权”应该是有范围和层次的。根据员工的“能力”和“忠诚”度的不同,对不同的事情可以选择不同的授权层次:

  1.调查权:对事情进行调查的权力。

  2.推荐权:对事情的决定提出各种方案并推荐其中的一种选择。

  3.决定后上报批准:对事情具有决定权,但是需要报上级做最后的检查。此种方式可以不需要上报各种选择方案,只报结果即可。

  4.行动并且通知上司:对事情进行决定并有实施权。然后,再上报决定和实施状况。

  5.行动而不必通知上司:对事情有绝对的决定和实施权。

  这五种层次的权力的使用与员工的个人能力有关。授予了权力而能力不足的话,权力的作用就不能充分发挥。而能力有余而权力不足则会影响员工能力的发挥。如果有“能力”,又有权利,但是缺乏“忠诚”,则容易导致权力的误用和腐败。

  对分支机构有效控制方法包括审计、矩阵式管理、资源集中管理等;对销售员有效控制方法包括企业文化向心力、团队活动、例会、走动式管理、抽查巡检等,这里不再一一详述。

 

  “能力”是“授权”的基础。“能力”这根橡皮绳越长,管理的重心越要靠近“授权”。但“授权”的层次如何、是否给予足够的授权还要考虑其它两个因素:“意愿”和“忠诚”这两根橡皮绳是否足够长。

  如果不顾及员工的“意愿”,“授权”可能被视为“忽视”或“推脱责任”。当员工工作热情降低时,“意愿”这根橡皮绳太短,领导的重心就要从“授权”转成“激励”了。

  如果不考虑员工的“忠诚”,“授权”可能变成了“放纵”。当员工的自觉性和职业道德丧失时,“忠诚”这根橡皮绳太短,领导的重心就要从“授权”转成“控制”了。

  把握好“授权”、“激励”、“控制”三力的平衡,才能用好人才,留住人才。问题是如何才能做到三力平衡呢?关键就是时刻留心观察核心人才“意愿”和“忠诚”的变化。

  一个人的“意愿”变化是有信号的,例如:

  外表信号:萎靡不振、衣冠不整、脾气改变、容易动怒、丧失幽默感、丧失对周围事物的兴趣等。

  行为信号:不再参加集体活动、不按时提交工作报告、工作报告敷衍了事、长时间休假等等。很少吸烟的人成了烟鬼,很少喝酒的人成了酒鬼;或者十年烟鬼开始戒烟,十年酒鬼开始戒酒等等。

  捕捉“忠诚”度变化信号就更加难一些。常见的信号有:小事勤汇报,大事不汇报;拉帮结派,玩弄权术,排除异己;不汇报销售机会,不提供客户资料,阻挠它人接触重要客户;多套财务报表,有意把简单的事情复杂化,把水搅浑;注重表面文章,隆重接待领导来访等等。

  精神分析的创始人弗洛依德曾经讲过这样一个故事:一对双胞胎姐妹跟着妈妈到海边散步,天气很凉,一个大浪伴着海风向岸边袭来,母亲下意识地顺手将右边的妹妹拉到怀里,用衣服护住。让他想不到的是,另一边的姐姐却受到极大的精神刺激,嫉恨在心。从此,姐姐总觉得母亲更袒护妹妹,最后发展到因神经障碍而杀死妹妹的地步。

  时刻留心观察、掌握员工的心理状态变化,是职业经理人的基本功。根据人才“意愿”和“忠诚”的变化,调整“授权”、“激励”、“控制”三力的平衡,才是用好人才、留住人才的关键。
 
 


出处:品牌中国网

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