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管理不能落地的八大原因
2008-04-28 打印本页
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作者:涂方根
 
  最近,某咨询公司的一项针对中国企业管理咨询与变革实施效果的调查研究报告新鲜出炉了。研究报告显示,16%的企业认为,咨询与变革实施的效果比较差,54%认为一般,27%认为比较好,仅有3%认为非常好。概括来说,总体上效果不尽理想。

  对此,该调查项目的主要参与单位之一的“落地专家”,某咨询分析认为,这样的研究结果其实既是企业管理实践的客观反映,也是咨询界对咨询效果长期跟踪结果的粗略感觉是一致的。应该说,部分对市场敏感有前瞻性的咨询师,早在2003年就已经意识到了这个苗头。

  那时候,众多咨询师还停留在“卖管理概念”、“卖咨询报告”的时代,国内外咨询机构都在学习“麦肯锡的经典咨询模式”,只卖方案,不介入落地实施。许多咨询师到哪个企业,基本上都是那一套“天下通吃的”的模板化、套路化、程式化的理念、报告、方案。

  而那时,多数企业处于管理探索的“蛮荒时代”,企业很容易被“忽悠”,尤其是洋派咨询和高校背景的学院派咨询公司,仅仅看大师、专家的那些“光环”、“头衔”,企业家就足以被“电晕”。至于到底怎么做出来的方案?方案能否落地实施?这些企业的管理环境与设计方案是否吻合?方案推动执行所需要的假设条件有哪些?等等,这些问题统统被忽略了。

  而到今天,这项调查结果出来之时,这种问题已经更加严重而普遍了。

  这些看起来往往很完美、很理性的管理方案,多是专业而逻辑的。那么,为什么得不到有效实施呢?这些企业的管理为什么不能落地呢?

  我们认为,可以主要从八个方面的原因分析,包括:一、中西方决策模式的差异;二、一味简单地听从“客户意见”;三、变革咨询的动机不强或吸引力不够;四、过分强调专业理性忽略政治逻辑;五、忽略了变革心理演变规律;六、变革目标和计划过于刚性;七、理智认同替代了情感认同;八、意外的人事变动或政策变化。

  一、中西方决策模式的差异。

  西方企业管理理论根植于其本土的管理实践发展而来,而中国是在引入、移植西方管理理论中前进的,难免在借鉴吸收时忽略管理样本变化所带来的决策模式、管理环境、人文文化和差异与变化。

  比如,西方的决策偏重于设计方案与通过、实施方案相对分离、独立,一般是设计中比较少关注实施中的问题。是“一个难以逆转的大循环”,或者叫“瀑布式决策”。

  中国的决策模式实际上强调设计与实施高度关联,一般设计变革方案时,必须同时考虑实施中的风险和问题,是“多个可以逆转的小循环”,或者叫“多步螺旋式决策”。

  在酝酿一项变革的早期,西方企业习惯问“先说改不改,然后再说怎么改”。中国企业则问“改不改的问题,要看怎么改才能决定。有时候,怎么改比改不改更加重要。

  所以,基于这样的思维差异,常规的管理变革咨询中,咨询师都是按照西方的决策与咨询模式思考的,只做设计,较少考虑方案落地。而当他们把方案交给中国决策思维的管理者时,企业自己在实际再研究,推行这些方案时,按照“多步螺旋式决策”,往往发现不是那么回事,尽管他们当时参与了方案的研究与讨论。一般在实施中要根据具体情况、个性特点修改、完善多次方案,才能保证可执行。

  但是,很多情形下,企业在强制粗暴地推行方案,不肯妥协或者实施中不熟悉变革规律,在节奏(力度、速度)上操作不当;设计方案太理性,忽略了人与文化因素;或咨询师缺乏后续的跟踪服务。最终导致了项目实施流产。

  二、一味简单地听从“客户意见”。

  理想方案、现实方案、过渡方案是三类常见的客户要求的意见,实际上,其要求也是在不断变化和多次反复中前进的。

  某咨询总结一句话:客户永远都是对的,但有时,客户意见又往往是错的。关键是“会听”、“听懂”客户意见,如果不能客观地区分对待客户的主观需要和客观需求,只是简单地听从或拒绝“客户意见”,项目成败的几率将大大增加。本次调查中重点案例研究中,有两个典型。

  一个是某国有地产集团的组织、薪酬与绩效咨询与管理变革项目,一开始客户要求做一个绝对理想、先进的、专业的独立的方案,项目组很高兴,以为和客户达成了一致,全面开工做方案,一个月以后,提交方案,高层看后,觉得“浑身不自在,很别扭,那种难以名状的感觉,翻译出来就是”离我们太遥远了,可不操“。

  在尴尬等待2周之后,客户意见出来了,建议重新做一个现实方案。于是乎,项目经理不假思索,重新设计尽量往现实靠拢的方案,又做了2周,完成了现实方案。

  但是糟糕的结果是,客户意见说“这是原封不动,原地踏步,另一个极端”。又经过若干次沟通协商,双方初步达成了一致,要把前面两个方案折中,做个过渡方案。就这样,第三个月做出了过渡方案。结果客户还是不满意,简单地折中,简单地听从“客户意见”,在客户看来,项目组作为独立的外脑,缺乏独立性和专家权威性,价值自然受到怀疑。

  这个变革实施项目,友泰咨询接手该项目,完成“擦屁股的落地工程”。按照“匍匐前进,适度抬头”的原则,充分考虑了企业内外多种因素,做出了直接可操作的“落地方案”,该方案先采用了“调查未来技术”,对改革所涉及到的人群、事情都做了全面的扫描分析,对不同的重点人群立场作了仔细分析,后采用多样化的“会议技术”,了解哪些人会支持什么点,哪些人会反对什么点,哪些人是改革中绝对要重点保护的,哪些人是企业发展的中坚力量。

  对于涉及到企业环境的那些比较刚性的政策性硬约束,逐一排查,研究分析出了可以变通、可以争取的关键点。最后完成了“落地方案”。并做出了实施规划方案和有关的配套方案,共三大类方案,并通过“模拟演练技术”和半年的后续服务跟踪辅导,成功地扭转了这个变革项目。

  另外一个外资咨询公司在帮助某国有大集团薪酬变革项目中,项目组专家却是另外一种极端,对客户意见基本上拒绝,完全是“拒人于千里之外的高端专家形象”。总是反复多次强调“世界500强都是这样的,你们太落后了,要赶紧改进”、“你们的意见不错,但是专业性差点,要是这么做方案,同行会笑话我们的”。他们的观点和建议总是“漂在半空的花篮子”。在反复延期2年后,变革项目不了了之。

  研究观点认为,无论是企业自身还是借助外脑推行变革,简单地听从某方意见,不能高瞻远瞩看全局、看系统、看实践、看人、看发展,变革的失效总是难免的。

  三、变革咨询的动机不强或吸引力不够。

  许多变革咨询效果不好,有时与变革的动机不强或者对员工的吸引力不够有关。

  调查中发现,常见的例子,包括高层和中坚力量对变革的重视程度不够,或者说不是非常强烈地认为公司必须要改革的,许多人感觉日子还不错,“干嘛要那么折腾,累不累啊”,还有的说“现在既然刚富裕起来了,就应该先好好放松放松,享受一下生活,宝马车还没有过过瘾呢,何必又要辛辛苦苦地去盯着宾利车不放呢,多累啊”。欲望的满足,让很多人更愿意维持现状,以好好享受胜利的果实,斗志的丧失,使得他们在事业追求和远大志向上不思进取。在快速成长后的企业里,推动管理变革,往往遇到的创业元老问题,他们变革动力严重不足。同时,如果变革涉及到他们的利益,他们还会千方百计地阻扰。这种情绪如果在变革推动小组或高层心理蔓延,那么改革只要稍微遇到风吹草动,高层就想立即掉头,回到原点。

  案例研究中有个例子值得关注,江苏某大型民营集团在三个儿子接班后,几个兄弟和创业元老在大儿子主导推动的改革中,非常坚决地抵制改革,提升管理。他们认为,日子很好的,干吗要变革。老大作为总裁,强烈地意识到公司发展的危机,具有强烈的长远的事业抱负,但是,高层意见非常难以统一,自己又无法不顾及“保守派”的后台,即第一代掌门人爸爸妈妈的支持。反对派的理由还有案例,去年公司开始大改革,设立新公司扩大生产,但是因为管理不善,产品质量和索赔等问题严重,导致了巨额亏损。这是典型的动机不强烈,意见不统一的结果。

  反过来说,这也可以说是,变革推动者设计规划的变革没有美好的远景说明,导致员工对变革的吸引力不够。如果在变革初期规划如何消化阻力时,考虑“变革从心开始”,设计一些可能让创业元老“心动”的“糖衣炮弹”,比如子女留学、大城市买房、股权激励、商业保险福利等。同样在员工对变革的关键环节设立一些奖励,推动参与变革,特别是对骨干员工、关键人才,一定要有美好的变革远景,详细阐述改革后的积极正面的效用和利益,满足他们的诉求,也是吸引他们积极推动改革实施的重要筹码,促使他们“行动”。当然,管理变革推动小组的合理激励也是必要的,他们工作的难度大,如果推动工作的效果好,应该给予适度奖励,否则,完全靠例行的工作职责难以让他们有持续的改革热情。

  应该说,改革推动者动机不足,方案设计对员工吸引力不够,都是管理不能落地的重要因素。

  四、过分强调专业理性忽略政治逻辑。

  研究发现,依靠“外脑”和“空降兵”推行的管理变革往往容易产生“过分强调专业性理性忽略政治逻辑”的问题。他们的身份角色决定了他们是“带工具和方法的人”,没有这些的技术工具的显摆,他们“会让人感觉专业性不足”。调查中有个案例,咨询师为了让客户感觉“花钱请咨询顾问是值得的”,在一个不足岗位数量不足40个的企业,采用最复杂的因素评分法来做岗位价值测评。实践中,被政治关系“乱棍打死”,最后离开咨询现场后,总结认为,岗位数量太少不能用这个方法。客户完全感觉滑稽好笑“你们真是太有才了,太专业了”,完全忘记了政治的力量。客观地说,在改革中,咨询师往往虚幻地认为自己能够“超越于政治冲突之外”,采取一种高尚、专业、公正的立场。但是实际上,管理要落地的时候,方案<

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