跳过导航链接首页 » 企业专栏 » TOWERS WATSON
十问美联航人力资源副总裁道格·罗斯(Doug Rose)
2013-03-22 打印本页
分享到:
字体

道格•罗斯 人力资源副总裁,美国联合航空公司

自2010年10月联合航空与大陆航空合并以来,为保留合并前两家公司最具特色的文化要素,联合航空做出了哪些努力?

我们所做的最重要的事,是在两家子公司最具特色的要素基础上,形成了新的文化愿景。合并伊始,我们就为新的联合航空确定了“携手合作”文化,并寄予厚望。在对这一新文化的审视中,我们越来越清楚地看到,它融合了联合航空的关键理念和大陆航空之前在文化方面取得的成绩,包括开诚布公的沟通、致力于周到的服务、注重团队协作,但所有这些的前提,都是恪守安全承诺。

在为新模式思忖词句时,我们审慎地将两家子公司的用语纳入其中。这有助于各位同事领悟合并前后的传承,并理解我们的新愿景是如何建立在联合航空和大陆航空带入合并企业的最具特色的元素基础之上。

公司领导层是否对“新组织的文化以怎样的方式支持整体商业战略”进行过研究?

我们做了多方面的努力,使管理人员参与到文化当中,并巩固文化在公司商业战略中的重要作用。例如,我们每年两次召集公司领导人员(主管及以上级别)商讨公司战略、重大工作投入及诸如文化和领导力之类的关键议题。我们在一月召开的会议,通常会对当年的《推进计划(GFP)》(即我们的业务需求)加以展示。GFP的四大基础之一就是始终坚持携手合作,所以会议还会深入讨论公司文化、需要为文化提供的支持、以及文化是如何支持公司战略的。

我们还投入大量时间,与合并后的领导人员及其团队合作,帮助他们加以适应,提高他们的工作效率,并指明“携手合作”文化对于他们的意义。通过与领导人员的单独会议、对领导人员及其团队的培训、以及召开更大规模的团体会议,我们运用“携手合作”模式将大家团结在一起,并强调我们的工作方式与工作内容同等重要。

人才选用和领导力开发在帮助公司领导人员创建理想文化方面起到什么作用?

除确定并阐明我们对联合航空的文化所持有的愿景外,人才选用一直以来都是文化建设中最重要的早期步骤。我们通过更有条理的程序来填补职位空缺,而不是让领导人员凭主观地去挑选其团队成员(尽管后者速度会很快)。这需要投入更多的时间,但却能产生我们所期待的积极成效:选用与我们正为之努力的文化最契合的杰出领导和员工,并组建一支联合航空和大陆航空约更占一半的职员队伍。遵守严谨的程序,还向员工展示出我们对待文化的认真态度。

领导力开发是我们增强文化后劲最重要的方式之一。我们的业务网络由散布于数百个不同地点的86,000位同事组成,在各种复杂的情势下提供服务。企业文化不可能仅靠一个公司总部或人力资源团队来推动,它需要由在一线为我们的同事提供支持的杰出领导人员来推动。为此,我们制定了三方战略,将工作重心放在高级管理人员、中层管理人员和一线领导人员上,根据其不同需求“量体裁衣”,相信能帮助我们选任最合适的领导人员,在联合航空支持并促进“携手合作”文化。

您对新组织的最佳文化所持的观点是否形成于客户群的反馈?

我们所期望的文化在很大程度上是基于这样一个想法,那就是——对客户有益的,对我们的员工同样有益,反之亦然。客户告诉我们,他们的希望简单明了:直接、开诚布公的沟通、依照承诺提供服务;给予尊重和尊严。很明显,如果我们对待员工同样如此,他们也会这样服务客户。

合并整合是否涉及联合航空的全体员工?如果是,以何种方式?

确实如此。在文化方面,我们通过多种途径来获得员工意见。首先,我们通过问卷调查,征询员工想法。第一项是非常简单的调查,其中问道:“在你看来,如何打造最理想的工作环境?”获得的反馈极其有帮助,也反映了两个子公司一贯的主题。我们还成立了员工顾问团,由公司所有主要工作组的代表组成。该团队审查具体提案,就整合进展给出综合意见并帮助我们把握工作方向,从而为员工和客户带来最积极的成效。

在整合产品、服务和流程方面,员工以多种形式参与其中。以职能整合团队(FIT)为基础制定整合计划流程,团队成员来自各业务领域熟知团体工作的人士组成。这些团队将流程解构,并创建新的流程,在这期间,各业务领域的员工都进行了参与。

自合并伊始,为整合公司,我们就分外关注制定一个开放的具有团队精神的流程。有时牵扯人数众多时,想要工作快速进行是极具挑战的,但我们一直在努力找到恰当的平衡点。最终,当员工参与决策公司未来的道路时,我们会得到更多的支持和认同。

在这次重大改革中,您是如何为联合航空的各个团队选择领导人员的?

首先,我们在从联合航空和大陆航空选拔领导人员时做了细致周全的考虑,不仅参考他们的过往成就,还将他们领导的领域,以及他们能够在多大程度上支持新公司文化也纳入考虑。

由此,我们制定了发展优秀领导人员的策略,策略由三部分组成,重点聚焦于高管人员、中层领导和一线领导。其中首要工作之一就是,为领导人员及其团队召开领导力吸收研讨会,有专人指导,侧重于坦率地交流意见、给予领导人员直接反馈,并指导整个团体如何顺利通过改革。

同时,我们一直努力在与我们的领导人员广泛地开展沟通。我们每年两次召集全体领导人员参加正式的领导力大会,共享信息并就如何安排才能使他们与其各自团队更有效地开展协作这样的主题进行讨论。我们还通过在合并中形成的多个沟通渠道频繁、公开地共享信息。

此外,我们还在开发多种途径,帮助领导人员改善提高。我们已经制定了领导力调查,使每一位领导人员能够收到第一手的报告,为他们的工作表现提供反馈。我们通过这个流程刚刚完成了第一轮的反馈。我们还使用模型概括出“携手合作”的特定行为,令领导人员和一般员工通过实施这些行为在当前环境下顺利工作。

人才选用流程中,哪一方面最具挑战?你从中学到了什么?

在速度和全面性之间取得平衡最具挑战,因为大家都希望鱼与熊掌能够兼得,也可以理解。领导人员和员工希望制定的流程使每个人都能得到公平对待,工作安排公开,面试由来自两家子公司的人员共同进行,并依照公平、客观的标准做出决定。但是,当然,我们还希望这一流程能在几个月内完成,这确实是一大挑战!

我们花了15个月,基本完成了人才选用流程。总体上,我们进行了超过100,000场面试并向13,000名员工发出工作邀请,这些都是为了组建一个最终由11,500人组成的管理队伍。尽管这项工作着实耗时,但结果表明时间并没白费:公司各岗位基本由来自联合航空和大陆航空的人员担任,人数大致各占一半;我们选取两家子公司最优秀的人才;我们对转型进行了管理,使得一连串的工作能够获得恰当合适的资源,在转型中我们的花销少于预算。

我们从中获得了两大经验:第一,频繁和坦诚的沟通并设定明确的预期值极为重要。如果你告诉别人,该流程需要花上六个月,但实际用上一年,即使进展顺利,他们可能也会感到失望。第二,随着工作的向前推进,要共享信息、获得反馈并调整计划。在人才选用中,我们做的最出色的是每两周分发记分卡,使领导人员明了进展状况,能够给出切实的反馈,并帮助我们做出正确的流程改进。我们在两到三个月内,之后又在六个月内,对流程做了多次修改,深受领导人员和员工欢迎。

人才选任流程中,在速度和保持完善与质量之间,您是如何取得平衡的?

我们贯穿整个流程的原则是,把事情作对,而不只是追求仓促完工。最终人们记得的是我们是否选用了合适的人员,选用流程是否公正。虽然每个人都希望流程能够快速进行,但长期来看,我们这种花上更多时间以求把事作对的行为,会得到大家的体谅。

在人才选用流程的多个节点,我们修改了流程,以更快地展开工作,这些都深受聘任经理人员和员工的好评。我们的修改以不妨碍人才选用的基本面或我们最初达成的基本原则为前提。我们确保业务领导人员能理解流程架构之所以如此的原因,这样他们才清楚这么做的价值,即使这样耗时更久。随着流程的不断推进,我们能够解决人力资源相关的大部分问题。流程的任何延迟归根结底都是领导层希望多花些时间把事情做好做对。

您的职业生涯中,最引以为傲的成就是什么?

过去两年中我们在联合航空所做的工作,有许多我都为之深感自豪。我们整合了两家庞大的组织,组建了世界上最大的航空公司,并致力于成为全球领先的航空公司。我们一直都在努力,使合并确实对等,合并后的管理人员比例与合并前两家航空公司的成员比例恰好相同。更为重要的可能是,所有这些成绩的取得都以对客户造成最小影响为基础,为我们的股东交付丰厚利润的同时,严格遵照了坚实的运营指标。在像我们这样一个极具挑战的行业内,这确实是一大成就。

从我个人来说,我还对我们在联合航空创立的人力资源组织感到骄傲。这个团队由大陆航空和联合航空最具才干的人员组成,他们担任着可对公司未来产生巨大影响的职务。当一群出色的人们乐于携手合作,并有着共同的目标时,就会生出巨大的自豪感。

无疑,航空公司的高管人员经常穿梭于各地。在您的旅行中,是否到过某些地方,发现那里与之前的预想完全不同?

目前为止,我已在航空业工作了三年。我最大的惊喜不是到新的地方去旅行,而是去见证这些场景背后实际发生的故事。工作的第一个月,我出差去到联合航空位于旧金山的维修基地,那次经历着实震撼。我亲身感受了同事们工作的复杂程度和范畴。我还参观了一架正在维修的747飞机,机组人员的休息场所,存放黑匣子的小隔间,还有很多之前从未见过的东西。我也参观了一些行李设施,并进到客户服务柜台后的小门内。当然,我不能告诉你里面是什么,但那确实使我深受启发。

站内搜索
最新培训与会展
» 更多