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中企海外并购所面临的人力资源挑战以及应对措施
2013-03-22 打印本页
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当前,在国家的政策和资金支持下,很多企业开始了走出去的步伐。但中国企业海外扩张绝非一帆风顺,很多企业可以一掷千金,但却对并购后的整合束手无策,使大量资金在人员动荡、劳动纠纷中化为泡影。2012年韬睿惠悦和商务部中国对外经济贸易统计学会联合进行的《中国跨国企业调研》的结果显示,中国企业在海外并购过程中面临的最大难题,恰恰是最容易被忽视的文化、法律、以及管理思路的融合问题。

1. 忽视人力资源尽职调查

中国企业对人力资源方面的尽职调查认识不足而埋藏了很多劳动风险隐患。事实上,由于国外的劳动力体系与中国本土有着巨大的差异,因此必须在并购交易前进行详尽的人力资源尽职调查。调查的内容包括被并购企业所在国的劳动法令体系、薪酬体系、福利体系、潜在的劳资风险等。

以福利体系而言,很多欧洲国家的养老金使用的是DB(defined benefit)计划,即福利确定型养老金计划。基于会计要求,提供这种计划的公司需要对未来养老金现金流进行预测,并折现后作为一项长期负债体现在公司的财务报表内。并购发生时,收购方往往会忽视对这块长期负债的独立审核,导致低估并购企业的整体负债。高管的遣散费也是一个重要问题。在管理制度规范的跨国企业,高管在任职前通常会与企业签订控制权变更(change in control)时的补偿协议,即一旦企业发生了并购、重组等重大股东变更事宜,公司高管能够享受到巨额的现金或股权赔偿。这项措施能够极大地增加收购方的财务成本,保证企业不会被恶意收购。但是对很多中国企业来说,却是一项从未处理过的棘手问题。如果不在尽职调查中仔细审查高管的合同,就可能在并购时遭遇财务损失。

2. 没能及时制定人力资源整合计划

很多中国企业会在并购交易公布后开始制定各项人力资源管理整合计划,但是事实上,整合计划应该提前,即在开始进行尽职调查至并购交易获批日之间的这段时间,就应该已经开始制定整合计划。这样做的目的是,一旦交易公布,就可以立即着手并后整合,从而最大程度上节约时间。

人力资源整合计划应该包括以下环节:沟通与变革管理、组织架构调整、高管团队安排、岗位变动以及人员安排、员工留任计划以及裁减方案、薪酬福利体系设计、人员转移方案等等。综合而言,就是员工在并购消息公布的第一天希望能够得到的信息必须在今天之前确定下来。

由于并购后所涉及的整合事项非常多,不可能同时完成,因此必须清楚地界定每件事情的优先次序。比如高管任命、高管薪酬、组织架构调整等方案必须尽早决定,在并购消息公布当天就对外公布。而其他岗位的任命和整体薪酬福利制度等方案可以推迟,在最终确定之前都可以延用现有方案。但无论如何,人力资源整合一般在6个月之内初具规模,这也是员工心理能够承受的最长时间。

3. 外派人员管理难题

中国人通常有“父母在,不远游”的思想,对于海外派遣工作持有一种抵触情绪。特别是说服年近中年、具有丰富管理经验的中高端管理人才接受离乡背井、远渡横洋的岗位非常不容易。因此,如果企业进行海外并购后坚持外派中方人员参与国外被并购企业的运行,就必须为这些外派人员设计完善的管理机制。

首先是完善的福利保障体系。韬睿惠悦建议,在制定外派人员福利体系时,要考虑到派遣国消费水平(cost of living)、生活艰苦程度(hardship allowance)等指标。同时,要帮员工解决探亲成本、家属随行、子女入学等问题,使他们能够放心地在国外工作。

其次是岗位管理机制。被并购企业可能在人员数量和经济规模上都小于中国本土企业,但是考虑到其战略地位以及管理难度,建议将外派高管的职级调高,使其能够直接汇报给公司最高管理者,如集团董事会等决策机构。同时,经常性的沟通也是保持外派人员服务质量以及心理健康的重要手段。

最后是外派人员召回计划,即其归国后的安置工作。韬睿惠悦建议,企业在派遣之前,就应该为外派人员制定职业发展规划,告诉他,公司需要他发展哪些方面的能力,以及这些能力将帮助他在归国后得到什么样的职位。或者,与其签订派遣协议,保证其归国后原岗位级别不变,甚至能够得到升迁。

4. 忽视海外的工会力量

在西方企业界,一个公认的管理模式是由资方和劳方共同经营管理企业。工会出于对保护员工利益的考虑,通常会对并购交易做出阻挠、破坏、罢工等行为。比如目前三一收购德国普茨迈斯特公司时所面临的罢工事件,以及上汽韩国双龙在人员整合过程中发生的极其严重的警民冲突事件。因此,处理与协调工会关系是并购交易中非常关键的一步。韬睿惠悦建议,应该制定好针对性的沟通计划,在说服工会的过程中,晓之以理、动之以情,拉近彼此的距离,化解双方冲突。在时间控制上,与工会的沟通可以放在管理层沟通和政府沟通的后面,并按当地的法规与民情,以获得工会认可。在并购交易后,应该积极与工会探讨人员整合的方向和政策,特别是在拟定集体合同,进行薪酬、福利改革,以及人员裁减、留任方面的协商。

5. 核心员工流失

中国企业并购国外企业的一大目的就是向其学习先进的科学技术与管理经验,而这一切的前提就是被并购方的优秀员工能够在新公司继续留任。所以,留住核心员工是中方在并购交易发生后面临的首要问题。完善的留任计划包括识别关键人才、制定留才策略、沟通策略、进行奖金核算、签订留任协议等步骤。

应该在并购交易公布前就制定好关键人才留任奖励计划,包括留任时间、奖金设计、股权分配、行权方式等。2011年3月,中国澳优乳业入主荷兰海普凯诺集团,一举成为中国乳品企业对海外奶粉企业并购第一案。澳优乳业的CEO陈远荣发现,海普凯诺集团的很多核心员工都有离任意向。对此,陈远荣向员工承诺,并购以后一不改变管理模式、二不派驻中方员工、三不关掉工厂。并且,有计划的推出期权的激励制度。通过“三不政策”,澳优乳业安抚并挽留了一部分关键员工。

6. 管理模式的差异

英国经济学家邓宁认为,企业对外投资必备的优势之一是内部化优势,即企业必须有能力把在本土的所有权优势延伸到投资国,与当地投资环境和生产要素更好地融合。这从这个角度上讲,虽然中国企业拥有可以购买全球资产的大量资金,但是这些资金多来源于长年的粗放型生产中人口红利和能源消耗所带来的成本节约,而不是来源于集约化生产和高效管理所带来的价值增值。所以当中国企业购买到发达国家高新技术、品牌、营销手段后,不一定具有管理这些资产的能力和手段。

在国内的粗放型生产中,公司的领导在组织职能并不完善的情况下,往往通过对下级的强势干预来管理企业,而下级也愿意服从领导的安排,公司内部等级分明。这种企业文化倾向于人治而非法治,在西方发达国家的成熟市场,这样的管理模式是较难运作良好的。

结语

中国企业海外扩张之路并不顺畅,民族沙文主义、法律鸿沟、甚至政治体制差异都成为很多国家拒绝中国海外并购的原因。华为、中兴、中化等很多企业遭遇过各国以“国家安全”为由设置的投资壁垒。即使并购得以批准,被并购企业所在国的员工、媒体、工会也通常对中国企业持怀疑态度,认为中国企业雇主形象不佳、员工待遇低劣、管理方式粗暴,担心自己的企业被并购以后会出现“低质化”趋势。对于这些偏见,我们没有特别快捷的解决方式,只能通过制定良好的人力资源体系和人性化管理理念,一步一步地改变各国对中国企业的误解,这也是第一代“走出去”的中国企业所必须肩负的历史使命。

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