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支持企业国际化策略的外派人才管理
2013-03-22 打印本页
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本文将聚焦在海外派遣人员方面,分享韬睿惠悦最新的调研发现,以及优秀的中国企业在该领域里的人力资源管理措施和手段。

根据《2012年韬睿惠悦全球人才流动调研》结果,在海外派遣议题上有五个趋势值得关注:

第一,各国人才中希望前往海外工作的比例,中国区高达88%。绝大多数中国新生代人群认为,海外工作经验是个人职业生涯的一个重要里程碑,而且认为选择一个新兴市场工作,是走向高层管理的快车道。此外,企业提供有吸引力的薪酬福利包,也刺激着很多年轻人到海外工作。

第二,海外派遣人才的选拔要素综合考虑业务要求和个人意愿。总部在不同区域的跨国公司,关心的要素是不一样的。从全球来讲,最重要的几项选拔要素是:业务需要,专业知识和管理经验,职业发展的需要,以及熟悉派驻国。

第三,海外派遣的人才结构以高管外派为主。原因有三点:

1,作为跨国公司的总部,要实现对海外机构的有效掌控,在很多的关键岗位上都会采用集团总部外派的高管去承担,这样能最有效地保证海外机构跟总部之间的运作一致性;

2,在当地企业初建期,很难立即找到非常合适的本地化高管人员;

3,需要为在中国的全球总部培养未来继任人才。

第四,海外派遣任期中,短期派遣上升趋势明显。这其中可能有家庭或客户合作等因素存在。短期派遣的明显上升,可以看出企业在派遣机制上更加趋于灵活和短期化。

第五,是薪酬福利成本的变化。从调查结果可以看到,在亚洲,外派薪酬福利包通常以一倍年薪和四倍年薪居多,其中四倍年薪主要针对高管群体。而对于一些国有企业或受到限薪制管理的企业,可能会达到两到三倍年薪的薪酬包。

关于海外派遣人才管理的问题和挑战,我把它总结为九个字:派不出,用不好,回不来。“派不出”指缺乏外派人才的选拔标准,总部一些优秀人才不愿出国,以及难以评估候选人的跨文化工作表现和能力;“用不好”体现为部分外派人才不适应国际工作环境,难以合理设计海外机构考核标准,以及薪酬福利体系缺乏激励性;“回不来”,则是当你的海外人员完成海外任期后,人才就流失掉了。

对此,我们需要建立完整的海外派遣人才选拔、培养、考核、激励和回流机制,以支持企业国际化战略实施。我们通过选、育、用、留、回流这五步来分享一下经验以及成功实践。

第一步:明确海外派遣人才选拔要素。通常有四类:

业务负责人——到海外市场上开疆辟土,要对海外市场有敏锐的洞察力,同时一定要具备创业精神,以积极姿态开辟新市场,拓展业务。

国家负责人——国家负责人要有全局观,对研发、市场、售后服务、财务甚至是人力资源管理有综合平衡的了解,具备综合能力。

职能部门主管——通常是法务、财务、人力资源这三类。一定要选派所在领域真正的专家,并且此人必须有开放的学习心态,不断引入最好的业界最佳实践,支撑公司业务发展。

总部负责人——需要有突出的领导力、全局观和全球化的视野。

说到外派人才选拔流程,我特别强调在选拔时,一定要访谈家属。因为根据以往项目经验,七成外派失败是由于家庭原因。第二个是测试,包含智力、态度、和技术三方面的因素。对于评测一个在跨文化环境下工作的有潜力的候选人,我们推荐一个常用的评估工具,叫“全球化视野™”(Global MindsetTM),这是由韬睿惠悦跟美国雷鸟商学院合作开发的应用系统,全球有15000名外派人员已经通过这个系统的测试被派往海外去工作。通过这个系统9个维度共91道题,帮助企业来甄别外派人员在智力、心力和社交能力方面的准备度。对于很难深挖的心理能力,系统会帮助企业测评员工追求多元化工作、渴望冒险的能力,以及在艰苦环境下的自信心。小草长不成大树,所以在外派之前我们一定要甄别,到底选择的是草籽还是树苗。

第二步:有计划地开展海外派遣人才培养计划,打造一支成熟的海外派遣团队。首先可以使用常见的商学院课程培训,要提醒企业的是:商学院的培训除了获得知识外,更多的是要构建一个人际网络。第二种是采用一些海外实践项目、或岗位锻炼的形式,包括跨文化体验。三星集团会让外派到海外的高管先背包到当地国家旅行三个月,回来后看他会多少当地语言,对当地文化的了解程度,并写一份当地市场营销报告,帮助潜在候选人更加深入了解目的地市场。此外还有跨国公司的参观交流,企业内部的领导力论坛,外派员工的个人发展计划等培养方式。

第三步:要综合考虑组织战略、环境因素、财务指标、人才培养指标等,进行海外派遣人员绩效评估。对于外派人员,要在考核指标的设计上有差异化的体现。作为创业期的海外机构,主要看他在当地争取客户的能力,在当地的营销和人际网络的建设能力,以及资金和风险的管理能力。到了成长期,重点考核因素是收入,市场占有率的提升,内部管理流程和信息化的建设,以及产品在当地市场的持续创新。到了成熟期,就会更加关注利润和风险的控制,固有客户的保留,内部管理能力的进一步巩固,以及产品在当地市场更好的客户化,甚至要领先于当地市场的竞争对手。到了衰退期,企业关注点会变为风险控制和成本控制,所以在业务考核上面,不同发展阶段的考核点设计是完全不一样的。海外机构除了承担业务指标外,还为公司承担着人员培养和输送的任务,所以不要忘记在那些成长期和成熟期的海外机构将人员培养和发展指标下放,权限不下放对企业健康发展有害无利。

第四步:设计海外派遣人才薪酬福利激励体系,这个体系包括外派人员因外派而产生的海外工资、岗位津贴,以及一系列特殊的福利。98%的跨国公司,都会采用购买力平衡表法来做设计,确保外派人员到了派驻国以后生活水平和收入水平不降低。人力资源部门需要去购买一些外部数据来支撑对不熟悉国家的外派补贴或海外岗位津贴的设计,因为你要考虑到生活成本指数和艰苦指数,确保外派员工在海外的工作没有后顾之忧,同时也为企业规避一些风险。

福利体系通常是5个层级,第一是法定福利,除了在本国的社会保险,还要处理在派驻国当地的法定福利。第二是建立保障福利,除了传统的人寿、意外伤害、补充医疗保险,还会遇到一些特殊情况,比如说紧急事件的急救护理问题。第三是调遣福利,提供相应的福利和假期。第四是外派人员补贴,包括住房交通补贴等等,关键要考虑设计水平在当地市场是否具有竞争力。最后一个是人文关怀类的福利,涉及很多家庭因素,要考虑探亲假期,配偶和子女是否给予一定的福利安排,包括在出现紧急情况时,要不要安排紧急休假等等。

第五步:做好海外派遣人才回流管理。首先我们特别建议企业成立一个归国人员帮助小组,在他们归国前6个月与他们建立联系,了解他们对未来职业生涯的发展规划,可能的话在总部帮他找到一个合适的位置,同时不断向他提醒总部最新发展变化的信息。第二种是在归国前对他们做相关培训,了解公司最新政策和新工作岗位的要求,帮助他们更快地适应工作和生活。第三是归国以后进行职位薪酬福利体系的切换,要注意职务级别的安排,也可以安排这些归国人员与高层定期的交流和沟通,帮助他们把过去在海外的工作经验跟高层分享,帮助总部制定海外国际化的战略规划,参与给外派人员做培训,分享在海外的市场拓展、工作和生活的经验,这无疑会对新外派人员提供非常好的现实意见和建议。

盛颖韬睿惠悦福利咨询中国区副总经理

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