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多元业务金融航母的内部矛盾处理
2013-03-22 打印本页
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金融企业的“全能化”之路似乎并不平坦,例如,为了保持较好的外部竞争力,某些稀缺人才岗位的收入水平偏高,往往引发薪酬的内部公平性问题,同时,资源争夺、文化冲突、人才流失等,都是可能面临的困难和挑战。

随着全球金融一体化和自由化浪潮的发展,金融业传统的业务界限日渐模糊,由于混业经营可以实现客户资源共享,降低经营成本,分散经营风险,我国金融业也已呈现混业经营的主流趋势。

中信集团率先发展起了银行、证券、信托、保险、基金、资产管理、期货等门类齐全的金融业务;兴业银行向旗下信托和金融租赁公司增资,使经营范围覆盖银行、证券、信托三个领域;交通银行先后成立了基金、信托、金融租赁、保险等子公司,旨在打造全牌照金融集团。混业经营的潮流下将有越来越多的“全能型”金融集团涌现。

然而,金融企业的“全能化”之路似乎并不平坦,例如,为了保持较好的外部竞争力,某些稀缺人才岗位的收入水平偏高,往往引发薪酬的内部公平性问题。同时,资源争夺、文化冲突、人才流失等,都是可能面临的困难和挑战。

业务延伸的衍生矛盾

金融企业开始多元化经营后,内部原有的利益平衡机制被打破,在资源一定的条件下,必然面临资源重新分配的问题,从而引发主营业务与新业务之间的 资源争夺。若主营业务“老大”的地位受到挑战,不可避免地与新业务“争宠”,这样,企业的管理和协调难度加大,处理不妥容易顾此失彼,新副业做不大,老业务元气大伤,不仅多元化以失败告终,甚至可能把整个企业拖垮。

对于新业务单元的考核也是企业需要妥善解决的问题,新业务处在培养阶段,对其考核需要区别于其他成熟业务。一般来说,成熟业务的考核以利润、收入等硬性指标为主,但如果新业务也聚焦于利润、收入,会对团队士气、市场拓展带来很大的伤害,而考核胜任能力、团队建设、渠道开发等指标将对新业务的发展有更好的支持作用。

多元化经营有一个核心问题,即实现企业整体的协同效应,这也是许多金融企业谋求多元化发展的重要目标之一。通过不同的金融业务或产品的交叉销售,集团可以降低边际销售成本,提高利润率。然而,集团内部子公司或分公司与集团的利益点并不一样,它们更加关注的是主业是否能够持续发展,而不愿意分散精力去发展副业,下属公司积极性不高将导致交叉销售难以规模化发展,从而不能实现集团的战略意图。

金融企业向多业务领域发展后,企业文化也可能呈现出各亚文化分裂式的特征,例如保险奉行激进营销,私募主张人脉和公关,银行强调风险管理、稳健运营,不同的文化混杂在一起带来的激烈冲突会使企业文化处于离散状态,难以形成特色鲜明的良好文化氛围,这时候通过文化的变革和融合,形成一个强势的主流文化,对于发挥文化的战略协同作用具有重要意义。

此外,人才压力也是多元化过程中必然出现的。新的业务发展机会需要有人员支持,如何快速填补空缺、寻找到合适的新员工是一个最为紧迫的问题,同时,企业进入一个全新的业务领域,原有人员由于在业务和管理经验上的欠缺不免出现“跑步上岗”的局面,因而胜任力不足也是人才压力的一个重要方面。与此相伴的是“空降部队”和“地面部队”的矛盾,这两者之间晋升机会、薪酬待遇的巨大差异造成核心人才流失的状况不胜枚举,因此,在多元化路上,企业内部人才的管理、保留和激励也是需要重点关注的。

三层处理导向

尽管金融企业多元化的道路上困难重重,但只要抓住问题的本质,这些困难都能一一化解。无论是设立子公司,还是参股、控股、兼并收购其他金融机构的多元化扩张,实质上都是一种变革,新的组织架构、工作模式、角色定位、管理制度等带来的不适应感必定对企业内部不同层面员工造成冲击。

企业要实现其多元化经营的战略调整,顺利度过艰难的变革阵痛期,通常需要从战略、技术和变革管理三个层面上进行思考和处理。

首先应该明确集团内部各业态的定位,是打算将其分拆还是作为一个利润增长点,抑或是作为集团公司收入的一个补充,由此确定对不同业态的管控方式,按集权程度由弱到强,粗略可分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。财务型管控最为分权,强调的是结果控制,适用于业务相关性较低、产权关系松散的企业集团;操作型管控最为集权,总部从战略制定到实施操作全面介入,适用于业务相关性高、产权关系紧密且地域分布较为集中的企业集团;战略型管控的集权程度介于两者中间,集团总部负责整体的战略规划,下属企业同时也制定本业务单位的战略规划,适用于业务相关性较高、下属企业运作较为成熟的企业集团。

例如,GE是一家多元化公司,员工达30万人之多,产品和服务范围广阔,从能源、石油天然气、水处理、航空、运输系统、家电、照明和医疗,到金融和新闻媒体及娱乐,其管控模式是典型的战略型管控。GE经过几次组织架构精简,形成现在的四大业务集团,GE集团总部指导业务部门共同制定战略计划和目标,每年对业务状况进行评估;对业务部门通过多项财务运营指标进行严密监控,财务控制权高度集中;建立完备的网络系统,构建共同的技术平台,实行共享服务来获得协同效应。

明确了集团对各板块的管控模式,则可确定相应的人力资源策略,是采取集中式、参与式还是授权式的人力资源管控模式。而薪酬策略则要在以下问题上达成原则性共识,即集团总部对于各业务板块是管理固薪还是全薪?是采取市场化的薪酬水平还是更强调内部平衡?

例如,某国有商业银行的子公司涉及基金、保险、信托等多个金融子行业,其对子公司的管理经历了一个发展阶段。在金融集团建设初期,该银行对子公司的管理偏于操作指导型,外派高管层面强调和总行的平衡,薪酬福利上参照行业市场中位值,目标奖金是全公司方案。但随着金融集团的扩大和子公司的成熟,管控模式转变成政策指导型,原则上对子公司进行市场化管理,外派高管薪酬趋近市场化,目标奖金改为利润提成或更符合行业市场特点的机制。

在明确了人力资源策略之后,便是进行组织结构设计和制度建设,在设计组织结构时需要综合考虑行业特征和公司战略等因素,制度建设可从职位体系切入,进行系统地整合,并与市场对接,在职位体系的基础上进行薪酬体系的设计与整合。

整体薪酬的必要性

合理的薪酬体系首先要从集团的战略意图出发,在薪酬理念和策略达成一致,并结合市场情况、内部平衡、板块的发展阶段确定薪酬水平和薪酬结构。在薪酬体系整合时,整体薪酬的概念应该得到重视,并与员工充分沟通。

整体薪酬是一个涵盖了工资、福利、工作环境和学习成长在内的薪酬概念,我们的研究发现,有关整体薪酬的有效沟通驱动了公司绩效,带来更高的市场价值,使员工凝聚在组织战略、品牌与价值观周围。

在我们操作的一起商业银行薪酬整合项目中,外资银行A公司拟入股中资银行B公司,由于成长背景、经营策略、企业文化的极大差异,导致双方在薪酬体系的整合上面临诸多问题,主要包括:1,薪酬理念的差异,A公司薪酬策略更强调稳定,一直实施高固薪的薪酬策略,而B公司坚持薪酬的杠杆激励,因此实施“低固薪+高奖励”的 薪酬策略;2,薪酬水平的差异,A公司一直坚持薪酬领先策略,而B公司薪酬水平处于市场水平以下;3,薪酬操作体系的不同,比如双方运用的岗级体系存在很大差异,A公司采用“少岗级,宽带宽”,B公司偏向“多岗级、窄带宽”。

基于这些巨大差异,我们在薪酬结构的设计中,既强调了适中的薪酬水平,同时也十分注重整体激励,并采取三年逐步到位的渐进方案。通过薪酬的全面整合,协助双方在薪酬理念、策略、操作体系上建立了全球统一的标准。

无论公司面临多大变革,有效的管理流程——包括沟通——对整体成功具有显著的积极影响。我们的研究数据表明,出色的财务绩效和有效沟通与变革管理之间都存在紧密联系:高效沟通的公司绩效胜过同行的比率是低效公司的1.7倍,在沟通和变革管理两方面都很高效的公司绩效胜过同行的比率则是在其中一方效果不彰的组织的2.5倍!

“我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面。”世界著名管理大师彼得·德鲁克如此告诫。面对日益激烈的市场竞争,金融企业唯有积极回应、直面 挑战,才能抓住时代的机遇,形成和保持独特的竞争优势。通过对未来战略的清晰定位,并以科学的方法和艺术的管理推动战略的实现,金融企业的多元化征途将走得更加顺畅。

本文原载于《财经》杂志2012319日刊,有删改。

黄伟军韬睿惠悦人力资本咨询华南区副总经理

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