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“末位淘汰”引发的思考
2013-03-22 打印本页
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“末位淘汰”这个从字面上就极易理解的制度最早来自通用电气的前CEO杰克·韦尔奇。他按照一条正态分布的“活力曲线”将通用电气的员工按照业绩表现分成三类:最优秀的20%,中间良好的70%,以及排最后的10%,并且指出,“一个把未来寄托在人才上的公司必须清除最后的10%,而且每年都要清除,从而不断提高业绩水平和员工素质。”

“末位淘汰”在通用电气推行的成功让很多企业认同、接纳和效仿,它围绕着绩效目标及其达成结果,在组成内部形成公开的竞争氛围,促进员工勇于争先的工作热情,对于提升工作效率和构建绩效文化都有着积极的意义和作用。然而,在推行了一段时间后,“末位淘汰”也面临着诸多争议和质疑,这种强制排序和淘汰的方式也有可能给员工带来心理压力,导致团队危机和信任危机。

那么,从企业和员工的角度,究竟应该如何看待“末位淘汰”呢?

企业篇:适合杰克•韦尔奇的不一定适合你

作为绩效管理中比较强势的一种管理理念和方式,末位淘汰对组织环境和体系其实有着较高的要求,下列几种情形就不适合推行:

没有太大市场竞争压力的企业。那些没有生存之忧的垄断型企业,或者核心竞争力并不是主要依赖于人,而是依赖于资源和资金的,就没有必要强制采用末位淘汰,即使赶时髦推行一阵子也往往虎头蛇尾、流于形式。

绩效文化尚未建立的企业。当多数人还停留在将“平均主义”等同于公平时,推行末位淘汰将面临巨大的挑战和阻力,反而会导致人心涣散,影响企业的经营效益。这时候要通过持续有效的沟通,让多数员工理解并接受绩效管理的理念,从推行绩效评估排序开始,再逐步进行末位淘汰。

绩效压力没有传导到个人的企业。如果公司内部的绩效压力只是传导到了高层或者部门领导这一层,员工个人对要承担的业绩指标都不明确,就很难判定谁应该被淘汰。

总结一下,那些真正有市场竞争压力的、主要靠人来驱动业务发展的企业会较适合推行末位淘汰。推行的前提是:已经进行了广泛有效的绩效理念的沟通和宣传,已经构建了科学合理并层层分解的绩效指标体系,已经推行了完整的绩效过程化管理机制。同时,也需要加强员工关系、招聘、培训等相应体系进行配套支持。

末位淘汰在具体实施的过程中也要根据企业实际情况作出调整,而不要机械地推行。比如,在一些没有人员退出机制的国有企业,用“末位优化”替代“末位淘汰”不失为一种积极实用的方式。给那些绩效排名末位的员工提供培训学习或者调换岗位的机会,对那些实在无法符合绩效期望的“老员工”只能采取“挂”起来或提前退休的方式。这比那些一味强调没有人员退出机制就不作为,或者号称“末位淘汰”实际无法淘汰的做法要积极主动得多。

还有,根据绩效管理的策略灵活调整绩效等级的比例分配。如果企业想采取缓和的方式推行末位淘汰,则淘汰档的比例可以低些、优秀档的比例高些。而如果企业处于强势改革的阶段,正在进行大幅度的人员调整,则淘汰档比例可以高些。

另外一种方式就是不给淘汰档设置百分比。一些企业通过几年末位淘汰的“洗礼”,已经基本将“烂柿子”驱逐出团队,此时采用这种既保留淘汰档给予一定压力,又不强制规定百分比以促进正向激励的方式,值得很多企业的思考和借鉴。

员工篇:在“末位淘汰”中掌握主动

员工普遍反映,他们都支持企业推行绩效管理,但如果在绩效考核之后加上“末位淘汰”四个字,就会让人陡然压力山大。

你适合在末位淘汰中生存吗?

一般有两种员工是被淘汰的高危人群:一种是由于能力欠缺导致业绩结果差的员工,另一种是本身能力没有问题,但在态度上出了问题,也就是在动机层面不想做好工作,提不起工作兴趣,对工作敷衍了事而导致业绩结果差的员工。

如果是能力跟不上岗位的要求,一般情况下还不至于当下就被公司淘汰。假如员工感觉能力跟不上,工作干得很吃力却不出成绩,可以去向有经验的同事多请教,看看有没有更好的工作方法;或者找上司聊聊,看公司是否会有合适的资源可以帮助提高能力。如果尽力了实在不行,也可以向公司申请转到能力要求较低的岗位上去。

但态度问题就另当别论了。如果一个员工面对淘汰压力还是对工作提不起干劲儿,那就要考虑换份工作了!或者在条件允许的情况下给自己放个长假,调整一下状态,借此机会想想:到底什么才是自己真正喜欢又擅长的工作。

明确显性和隐性规则

并不是所有推行“末位淘汰”的公司都已建立了一套合理科学的绩效管理体系。有些企业将罗列出的工作任务当成绩效考核标准,还有些企业将360度评价结果作为绩效考评的唯一或主要依据。如果身处这样的环境,除了完成好本职工作,员工可能还需要花点时间琢磨绩效评估背后的“隐性”规则,比如如何顺应上级的做事风格,如何与同僚建立更加和谐的关系,如何高调做事、低调做人。如果不注意衡量这些因素,你可能就会成为不幸被“淘汰”的人。

掌握主动,积极看待“末位淘汰”

真正积极进取的员工不用担忧被淘汰,但还是要有技巧地掌握业绩的主动性。比如:在日常工作中要经常性地主动跟上级沟通、回顾工作进展,寻求上级的反馈,以便清晰地了解有没有偏离主要目标和期望,还有没有更好的方式达成更好的结果,还需要上级给予什么样的资源帮助。这样不仅能确保年底没有偏差地完成目标,还能因为这些持续的过程性沟通对工作有更进一步的理解并提升相关能力。

即便员工由于种种原因被公司淘汰,也要选择一种更主动的方式掌握未来。那就是,选择自己主动离职,这样既可以较好地保全面子,在履历上也不会有被淘汰的“案底”,当然相应的损失可能是那笔解约赔偿金。但是对于年轻人而言,那点补偿金与未来的职业前途相比是微不足道的。自己主动提出辞职还有机会跟公司争取到一份推荐信,从而为寻找新工作助力。

成也萧何败也萧何。“末位淘汰”作为一种管理制度,用对了用好了能促成企业和员工的共同进步,用错用偏则会导致企业和员工间的信任危机。企业要做的,是正向挖掘末位淘汰的管理意义,并用适配的方式适时推行;员工要做的,是主动掌握末位淘汰的游戏规则,将其作为前进的动力而不是压力和包袱。

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