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领导力融合:快速发展企业的人力资源管理重心
2013-03-22 打印本页
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最近几年,由于新技术的驱动,一些高速成长企业创造的增长奇迹,不仅对未来的新经济发展趋势带来启迪,也顺带打破了原有传统管理领域对企业发展阶段的分类定义,让我们有机会对一些传统的管理问题展开新的观察视角。

如果一家企业能够以每年300%的速度增长(这在传统经济时代是难以想象的),其CEO在高速成长带来的兴奋之余,也会面临这样一个烦恼,那就是如何管理和驾驭好这样一个恍如一夜之间就长成巨人的企业?很显然,合格的管理者本身并不会一夜之间冒出来。那么企业只有两个选择,一是加速提拔,这会产生一大批新经济代表的八零后高管;二是从外部大量引进管理人员。

摆在国内某领先互联网企业董事长办公桌上的,是同样的难题。这家公司在过去两年中业务及人员规模增长了近10倍,顺利跨过了“百亿俱乐部”门槛。可是由于公司在短期内增加了大量的管理层人员,这些人员的背景、资历、管理理念、文化认同、能力水平等方面都呈现出巨大差异,难以迅速捏合以形成有效的合力。年轻的管理层也非常欠缺在思考和制定战略方面的能力,而优秀的战略管理恰恰又是大型企业所必备的一项关键能力。

这位董事长的行事风格以果敢、富于魄力著称,他迅速做出决定,短短几个月之内,在公司副总裁级别之上增加了一个CXO层级。这些新招聘的CXO们,全部是来自于不同行业的世界或国内顶级企业的高管。多位高管在短时期内的空降,对公司带来了极大影响和冲击,有高级总监这样形容:“头一天跟我说,明天你的上司入职,第二天我头上就有人了,什么情况我都不清楚”。当年6月,两名公司原副总裁相继离职。7月份,上任的COO也已经离职。

其实,市场上空降高管的存活率偏低是一个长期存在的问题。所以,一直以来企业引入高管往往都会采取比较稳妥的策略,通过零星引进的方式来提高成功率。

企业从外部聘请的高管和企业之间的关系,其实不能简单理解为一个融入和顺应的关系,而应是更为复杂的多层面的契合关系。

这种契合,首先是价值观与文化理念的认同。每家企业的成功,都有其特定的企业价值观的支撑。而每个成功的高级管理者,也都有其个人价值观的坚持与践行。千人千面,各有不同,所以要找到从核心价值观层面都能够高度契合的双方,是一件非常不容易的事情。

其二,一个人过去的成功,是离不开他所处的那个特定环境的。他过去所习惯和依赖的企业运作方式、机制体系与流程、思考问题与解决问题的方式、分歧争端解决的方式、决策方式等等,这些东西都是他过去成功的土壤。如果一旦离开了这些已习惯的土壤,他的成功能否在新的公司里复制?这可能会是个很大的问题。

其三,一个企业从外部寻找一名高管,往往更多考虑到的是一些硬性的东西,看到的是他过去漂亮的业绩和履历,但对一些软性的东西,就显得关注不够。所以,很多企业在引入外部高管的时候,往往会寄望于能在短期内迅速提升业绩或改观局面。应该说,这种期望本身无可厚非,但企业更应该学会从这个外来者的角度思考一下,双方的核心价值观是否契合?我们是否给与了他们必要的理解支持与配合?是否提供了必要的资源和平台?是否给予了必要的容忍和耐心?

如果说为企业选择一个合适的外部高管并让其慢慢融入的过程,可以比作一对情侣精心选择对方和适应对方的过程,那么这家互联网企业短期内空降大量高管的做法就好像是《非诚勿扰》中的快速配对模式。情侣如果快速配对失败,毕竟有机会重新再来,影响不大。但如果空降高管和企业的配对失败,就有可能会带来商机延误、业绩受损、甚至牵涉到企业的生死,影响不可谓不大。

因此,成功引入外部高层管理人员首先需要考虑和解决的是领导力的融合问题。今天我们面临的挑战是更快的企业发展速度和更加多变的市场环境,已经没有足够的时间让企业慢慢培养自己的管理层。外部引进之路,成为必然的选择,而领导力融合,就成为了这些企业最应重视和学习的一个领域。

那么,作为快速成长企业亟需引入外部高管时应如何操作呢?

首先,快速成长企业在招募外部领导人时,既需要高屋建瓴,果断坚决,又必须同时注意防止急于求成导致的过度冒进。

第二,在挑选候选人时,除了关注他们过往漂亮的履历和成绩单,应花更多的精力来了解他们的软性特点,包括他们的价值观、管理理念、领导风格,并进一步思考他们和现有团队及企业的契合度。

第三,建立系统的领导力融入机制,主动帮助管理者更快的融入团队。这个机制的核心是通过提供顺畅的沟通平台,发现可能存在的领导力融合问题,发起讨论,促进认知,帮助寻找和形成解决办法,进行领导力团队融合。

最后,也是最重要的,需要树立一个观念,就是我们真正需要关注的是领导力,而不是领导。领导力是一个企业的灵魂与核心,代表了一个企业关于如何实现战略和达成愿景的思考。好的领导力能够像熔炉一样为企业培养与塑造新的领导人,并影响和同化外来人员,真正做到上下一心,齐心协力。

邱晓均 韬睿惠悦人力资本咨询华北区总经理

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