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造就名副其实的“管培生”
2013-03-22 打印本页
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中国的管理培训生项目产生于推行“市场化”的九十年代中后期。国有企业从计划经济向市场经济过渡,外资企业纷纷涌入,民营企业快速发展,各类企业普遍缺乏符合市场化经营理念、懂得市场化运作模式的管理人才。而与此同时,国内教育事业的发展提供了丰富的大学毕业生资源。于是,企业纷纷将目光投向了这些高知识高素质的大学毕业生,希望挑选出一些“好苗子”,在尽可能短的时间内培养成为符合市场化要求的管理者。管理培训生(以下简称“管培生”)项目应运而生。

发展至今,管培生项目依然是企业储备人才的重要途径,管培生招聘依然在每年的校招活动中吸引着众多毕业生的眼球。然而,与火爆的管培生招聘市场相比,进入企业后的管培生则相对沉寂。很多通过“高门槛”进入企业的管培生,似乎与普通岗位招聘的员工没什么区别,这也导致管培生的高比例流失。遗憾的是,虽然管培生项目每年如火如荼地进行着,但少有企业对管培生项目进行跟踪分析以确认它的有效性。

管培生项目名副其实吗?

据媒体相关报道,相当数量的管培生在进入企业后普遍有种迷茫的感觉。他们中的很多人在经过几个月的培训实习后,慢慢与普通员工融为一体。在工作内容、培训项目、发展速度等方面基本与普通员工没有差异。这是因为很多企业的管培生项目只有其名、没有其实。他们为了延揽优秀人才,充沛企业内的人才储备,会打着“管培生”的金字招牌,提高招聘门槛,招聘优秀人才。而在员工进入企业后,只在最初的几个月走一下“集中培训”、“轮岗”这些形式,随后就将这些员工安排在各部门参与日常工作,也将他们纳入了普通员工的发展体系,与管培生已经没什么关系了。而身背着管培生之名的员工却可能遭到其他员工的排斥,难怪这些管培生会有心理落差,工作的积极性和稳定性也因此大受影响。

一个正真意义的管培生项目必须在实施之前设立明确的目标和内容。包括,管培生对人才策略和布局的影响,管培生的选聘标准和方式,管培生的培养发展,以及管培生的保留等。

选择怎样的管培生?

企业在招聘管培生时都很强调对Competency(能力)的考察。除了在学校的成绩及表现外,也考察他们的社交能力及实习经验。说到底,真正要考察的是这些没有工作经验的学生是否具有胜任将来工作的潜质,而一个人是否具备能力潜质,最重要的是逻辑思维能力和沟通影响力这两个基本能力。此外,快速学习的能力、较强的环境适应力及抗压能力也很重要。

除了Competency,还要考察Aspiration(进取心)和Engagement(承诺度)。首先,企业招募管培生的目的是希望他们在相对较短的时间内可以走上基层管理岗位,并逐步发展成为一个部门主管甚至公司高管,这就需要他们有较高的成就动机,能够驱动和主导自我的成长发展。那些能力较强但不喜欢给自己过多压力和挑战的毕业生并不适合管培生这个角色。其次,还要关注他们对企业的承诺度,比如:是否认同企业价值观,是否愿意在工作中积极投入,是否有较长期的留任打算。低“承诺度”的管培生很可能在短期因为一些小利而跳槽,那么对于在管培生项目中都有较高投入的企业来说无疑是很大的损失。

管培生如何培养?

就一个系统而完善的管培生项目而言,其培养周期一般是三到四年,即从毕业生进入企业开始直至胜任基层管理岗位才算真正结束。管培生入职后的前六个月是关键时期。一般会包括一周左右的入职培训和三到六个月在一个或多个岗位实践的快速见习期,并在这期间实施辅导计划(buddy program 或coaching program),由资深的员工或主管帮助他们更快地熟悉并融入企业。这一时期是企业和管培生相互观察、磨合、评价及定向的时期。企业可以在培养管培生的同时对他们进行观察和进一步评估,看看是否真正具备管理者潜质;管培生也可以更多地了解企业并进行自我评估,然后根据企业的需要和个人的兴趣专长确定在某个业务或职能条线发展。当然,也有企业在招聘之初就已明确了管培生将隶属于哪个条线。

在接下来的两、三年时间里,管培生就在所属的业务/职能条线内进行系统学习和实践,企业每半年对他们做一次考核,如果表现优异就有可能轮换到下一个更有挑战的岗位,由此对自己所在的业务/职能条线有一个系统的了解,并锤炼他们的适应能力和抗压能力,为未来走上管理岗位打下良好的基础。整个培养过程是由清晰的机制流程支持的,包括责任人、时间安排以及如何跟踪衡量。

留得住管培生吗?

当企业在为一项成功的培养项目把酒言欢的时候,管培生的跳槽,无异于一盆兜头泼下的“凉水”。根据估算,由于感觉到目标的不明确、发展速度和薪酬没有达到预期等原因,大概有50%左右的管培生在三年内选择离开企业。留下来的员工经过几年的培养真正能按照预期快速走上管理岗位的则少之又少。这个结果意味着企业这两、三年的投入和努力都付之东流,这也是众多企业对于管培生项目又爱又恨的原因。

其实,只要掌握两个关键点,留住管培生并不难。第一,相较普通员工,要给予管培生更快发展速度的机会!这同时意味着要给他们制定挑战的目标并进行严格的考核,从而既能留住真正有能力的管培生,同时也最大程度降低普通员工的不满。这一点要求企业在管培生项目中要定立明确的目标、路径、责任及考核标准。第二,要通过导师或辅导项目让管培生始终感受到企业对他们的关注和关心,关注他们的心理变化,关心他们工作中遇到的问题,不要让他们感到孤立无援和遭受排挤。同时还可以帮助他们树立更加符合企业文化的价值观。

管培生项目新话题

扩大管培生的外延

近年来一些企业在对管培生进行培养的过程中发现,有些人更适合走专业条线,或者有些人需要更长时间的专业或管理经验的积累。虽然他们都不能按照原来的计划快速发展到管理岗位,但依然可能是企业的人才,因为他们都具备良好的教育基础,又经过企业高投入的培养,对企业的文化价值观也较为认同。因此,如何对这类员工进行引导和保留,让他们发挥应有的价值,很大程度上依赖于企业整体的人才管理体系是否健全。这是企业值得思考的一个课题。

管理新一代的管培生

管培生在中国发展的这近二十年来,人才构成已经有了很大的变化。新一代的管培生在教育程度和综合能力上更优于90年代毕业的大学生。但是由于社会经济的发展,对于生活态度的转变,他们对工作的投入度和对组织的忠诚度却远远比不上那一代人。所以,对于管培生的培养目标和方式可能也要顺应时代发展,更加具有个性特征,这将是另一个很有趣的话题。

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