跳过导航链接首页 » 企业专栏 » TOWERS WATSON
应对不确定经济环境,做好薪酬激励 ——韬睿惠悦亚洲薪酬激励计划调研分享
2013-03-22 打印本页
分享到:
字体

“不确定性”已经成为自2010年的金融危机以来,形容经济环境最常见的关键词,时至今日它甚至已经成为一种市场常态。可以预见的是,在未来很多年里,全球企业都将在这样的环境中生存与竞争。与此同时中国本土企业正在越来越多地走向海外市场,跨国公司则在中国则越来越本土化,这无疑加剧了全球高管人才的竞争,对企业人才的吸引和保留提出了更多的挑战。年度/长期激励计划作为整体薪酬的重要组成部分,在贯彻企业的关键目标、倡导企业所需的行为规范、吸引和保留关键员工等方面发挥着重要作用。

在经济持续不确定的背景下, 企业该如何做好年度/长期激励计划呢?我们相信对于中国企业,特别是国际化的中国企业来说,了解全球企业的年度/长期激励计划趋势非常必要,因为这有利于他们将更好地了解当地激励水平,进而设计出更具有竞争力且合理的薪酬计划。有鉴于此,韬睿惠悦2011-2012年在亚洲展开了激励计划设计调研,该调研覆盖10个市场和261家公司,其中中国大陆有117家公司参与调研。

本次调查中让人欣喜的一个发现是,中国企业尤其是民营企业在年度/长期激励计划的设计上较之以往有了明显的进步,比如在业绩衡量指标方面更加多元化,选择进入年度/长期激励计划的人选上更注重与公司文化相匹配等。那么还有哪些方面中国企业需要注意和改进?海外市场的哪些最佳实践值得学习?新兴行业该如何避免高管套现?未来年度/长期激励计划的趋势又是什么呢?下面我们以Q&A的方式做进一步解析。

年度/长期激励计划更加多元

Q总体来看,在经济持续不确定的背景下,中国企业年度/长期激励计划在各方面有哪些显著变化吗?

方晔:我们先谈年度奖金计划,首先在设计指标上变化还是很明显的。这跟经济环境变化有直接关系。当中国经济快速成长,全球经济也很繁荣的时候,我们会看到收入的高增长、利润的高增长是年度奖金非常重要的指标。但在不确定的经济环境下,企业内要求增长的指标还在,但转向相对性。也就是说企业一方面跟往年业绩相比,一方面也是跟行业同行业绩相比,这增进了指标的合理性。

比如,在经济环境好的时候企业的收入增长是30%-50%,而在去年企业增长了15%,但全行业只增长10%的话,那么说明企业的管理者做得还是不错的。这种指标考量过去在中国企业中很少见。

第二点,在不确定的经济环境下,股东从过去单纯关注财务指标的评价,转向财务或者非财务指标的结合。调研显示:中国公司会更多的使用非财务指标来衡量高管业绩,比如客户满意度、内部创新、中长期战略等,跟其他亚洲国家相比较,中国企业在年度奖金当中使用上述指标的频率更高。

第三点:在当前,公司会把寻找新的增长点或者机会也列入指标考核中。也就是说企业在看待一个高管的业绩的时,能从短期和长期结合的角度来考察。这一点是非常积极的。

Doug Friske:从全球来看,主要的变化是企业更看重裁量权而非一个公式。也就是说,在以往企业一般会用一个公式来算出来CEO的年度收入、奖金。但由于经济环境的不确定性,这个公式可能就不那么合理,很多不确定因素没有完全考虑到这个公式当中。在经济环境不好时,CEO做了很多努力,但未必是一个直接的财务结果。所以奖金指标中加入裁量权,也就是把一些主观的意见应用到奖金的确定中。

而中国公司在奖金指标中跟行业水平比较的趋势,并没有体现在全球的年度奖金制定中,相反这个相对的业绩比较更多地体现在长期激励计划当中。

Q前面我们分析了年度奖金,在长期激励这一块的变化是否更加明显?我们知道由于过去的高增长,导致中国企业对长期激励并不那么重视。

方晔:确实如此,我们看到在中国,越来越多的公司在高管薪酬中引入长期激励计划——越是在不确定的环境中,企业越需要有一个长期的视角。

调查显示:更多的公司在采用长期激励时,也更关注指标多元化。过去企业总是谈增长和激励,但现在我们看到大家更关注平衡,也就是在谈激励的同时也谈保留。

比如,之前企业一提到长期激励就会提到期权,但是只有期权员工并不买账,因为期权有缩水的问题, 同时企业也要承担成本,很多时候没有起到理想的激励作用。现在很多公司还会有限制性股票的计划、业绩单元的计划,呈现出一个多元化的趋势。

Doug Friske:有意思的是,欧美公司长期激励是不同的视角。大家会觉得在不确定的经济条件下长期业绩很难确定,反而更关注年度激励。因此限制性股票没有下降,当然这也跟欧美公司的限制性股票与中国公司不同,欧美公司的限制性股票是只要高管在公司待够年限就能拿到,而中国公司的限制性股票跟业绩相关。

Q两种方案孰优孰劣呢?

Doug Friske:很难说孰优孰劣,由于每个国家的企业使用长期激励的历史是不一样,企业发展阶段不一样,规模也不一样。欧美公司一直都关注长期激励,而中国公司是正在越来越重视长期激励,这是造成差别的原因之一。

《中外管理》:中国企业在使用长期激励上是否存在误区?

方晔:一个较为普遍的问题是,中国企业在制定长期激励计划时不管目的是什么,企业处在什么阶段、规模,长期激励计划严重同质化,也就是别人做什么,我也不加思考的跟着做。另外一点是对授予的范围也区分不大。比如很多企业没有注意到:并非所有的员工都适合股权激励,但企业只用这一种方法来激励所有需要激励的员工。

第三点是用历史判断未来。比如,有些A股公司的激励方案是作废的。之所以作废,是因为有些公司是用历史的发展速度去判断未来的发展速度,来制定业绩指标。那么在外部环境发生变化的时候,这种业绩指标是很难达到的,那么这种激励方案就很难兑现。

Doug Friske:欧美公司一个误区跟中国公司几乎恰好相反。中国公司的长期激励计划可能是太简单了,欧美公司是太复杂了。复杂到被授予者都不太明白这个激励计划是怎么计算的。很多欧美公司正考虑简化他们的长期激励方案。

 

中国企业日趋成熟

Q跟其他亚洲国家特别是新兴市场国家的企业相比,中国公司在年度/长期激励计划设计的成熟度上表现如何?

方晔:我们确实发现中国公司跟其他国家不一样的做法,特别是在年度奖金方面。主要表现有三点:第一,中国公司在年度奖金中使用的指标相对来说比较多,使用7个以上的指标的公司有34%使用,使用4至6个衡量指标的公司占到39%。

第二,在指标当中,中国、印度、香港比其他国家和地区比较多地运用了战略指标。

第三,与其他国家相比,中国公司在使用指标决定奖金的时候,更多使用相乘的关系,而非相加的关系。

也就是说,如果一个公司有A、B两个衡量业绩的指标,权重各占50%。那么在其他国家的公司,会把A指标X50%+B指标X50%得出最后的业绩结果。但在中国两个指标是相乘的关系,最终会是互相放大的结果。

我们接触的中国企业会认为,这种相乘的关系对指标的显性影响会看起来更直观。在相加的模式中如果某一个指标做的不好,不论是对激励还是惩罚的影响都不那么明显,而如果相乘的关系的话,结果被放大或者缩小都会更明显。

这表明中国目前的公司文化,更倾向于让奖励和惩罚的效果更明显。

Doug Friske:我们对20多个国家的高管薪酬做了比较,我们发现同样规模公司的CEO,高管的薪酬水平越高的话,奖金部分的比重是越小。但是中国恰恰相反,管理同样规模的公司,中国公司的CEO的薪酬要远低于欧美国家,但同时,他的奖金占得比重又大。也就是说薪酬水平相对低,而其中变动比例又大。不过中国公司高管薪酬增长的速度是要快过欧美公司的。

Q近年来我们看到越来越多的公司在谈到激励和保留员工时,更强调文化和价值观。在调查中,是否有文化和价值观体现在年度/长期激励计划中呢?

方晔:在中国的公司里,我们会发现公司在选择进入激励计划的人选上,会越来越多地考虑文化和价值观跟公司一致的人。特别是民营公司,甚至在年度奖金,这样比较短期的激励计划上,在选人进计划时,价值观会是他们考虑人选的重要因素。

这是一个非常积极的行为。因为企业在快速成长时,有老人有新人,大家来自不同的文化背景。一个公司可能在两三年内会从1000人成长到10000人,在快速增长的过程中,考虑文化和价值观这个因素对保留、激励核心员工就有非常积极的帮助作用。

新兴行业,做好接班人计划

Q由于互联网业的兴盛,在全球都出现很多新兴公司,也造成这一行业的人员浮躁现象,新创公司该如何解决普遍存在的高管套现等问题呢?

方晔:这是全球新兴行业普遍存在的问题,它们在激励方案中有几个方面都要改进。

第一是授予频率。我们能发现很多公司在上市之前,为了吸引人才会有一到两次的大量授予,这是值得商榷的。作为长期激励计划应该是每年进行授予,但很多公司是一次性授予,授予一大笔,只授予当时的创业人群。这样的后果是,第一会造成过度激励,第二会造成后来员工的不平衡。

我们的建议是:伴随着业务规划,要有着一个人员规划,以及激励规划。有的公司从股东的角度就跟员工宣传我们要制造多少百万富、千万富翁,但这样的激励背后会给公司带来长期的风险。

第二是股权解锁和生效的安排。很多公司在上市之前的就把股权解锁了,那在上市之后,如果是一个巨额财富增加就很容易造成套现离职的现象。

第三是没有接班人计划。有些人在公司的某个发展阶段是被需要的,比如有些人就是来帮公司上市的,成功之后他们自然会离开。但很多公司没有为此做好准备,造成高管断档。

Doug Friske::接班人计划非常重要,有的人的目的就是做到IPO,或者因为出现意想不到的巨额财富,让一些人没有动力再为公司服务下去。这都需要公司事先预见到,事先准备好新的继任者。当然,整个公司的薪酬也需要进行转型,上市之前的激励和上市之后应该是不同的。比如上市前如果关注的是财富的积累,那么上市之后就应该关注职业生涯发展等。

对于高管套现的问题,欧美公司的一个做法是,要求高管有一定的持股数量。也就是说只要在公司的高管位置上,就必须要持有这个公司的股票。那么对于公司的发展有信心的人当然就不会轻易抛售。这是目前比较好的一个实践值得中国企业借鉴。不过需要说明的是,在持有年限和比例上还没有数据说明那种搭配是最有效的。

(本文原刊载于《中外管理》杂志2012年第四期,有删改,记者李源。)

Doug Friske,韬睿惠悦全球高管薪酬咨询业务总经理

方晔,韬睿惠悦高管薪酬咨询业务中国区总经理

站内搜索
最新培训与会展
» 更多