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从战略业务出发打“赢”人才战
2013-03-22 打印本页
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随着全球经济一体化进程的加快,家电行业的竞争打破了国与国之间的界限,国内很多企业开始了全球化之路——产业发展的趋势不再是拼价格,而是靠业务战略调整和技术创新实现差异化竞争。

众所周知,技术创新的核心要素是人才,因此,各种各样的人才培养项目就成了家电企业人力资源部门的工作重点,如培养具有国际化视野的本土管理人才项目、为新业务培养未来管理人才梯队项目、专业技术人才培训班等等。但这些项目是否真正帮助到了业务呢?如何规划它们?如何将业务战略和人才培养的活动有效衔接起来呢?投资回报在哪里呢?

我们认为,人力分析及规划模型Workforce Analytics and Planning简称WAP)可以回答和解决这些问题。

图表1   WAP人力分析及规划框架

衡量和分析企业战略和人力状况

衡量和分析业务计划和战略,确定业务对人员、组织能力的要求,即需要怎样的人才来实现战略目标和业务战略;分析组织内的人力构成、组合特点,并将业务需要和人力现状进行关联结合分析。

以美的公司针对高管能力提升的海外训练营项目为例,该项目旨在培养国际化人才、提高高管对国际化业务的管理能力。项目开始前就很好地使用了这个“业务-人力”衡量和分析的步骤。具体来说,通过对集团主席、副总裁等高管的访谈环节去确定在公司全球化战略下,美的需要什么样的高管能力?具有怎样的能力才可称为国际化人才,才可以领导美的的全球化业务?现有高管团队的人力趋势又如何?同时,美的学院也让准备参加学习的高管总结梳理实际工作中的业务战略和目标,并在学成后加以规划和解决。

规划人才需求

企业应内外审视,确定当前人力和未来业务需求之间的差距和问题,并进行规划。同时,问自己一些问题,如企业目前有这样的人才吗?从哪里寻找必要的人才?外部供给的情况如何?内部人才胜任能力的差距在哪里?

LG商学院在设计中国本土总监培养项目时,就采取了这种衡量-分析-规划的一系列步骤,例如,通过对5个事业部的法人代表访谈“中国的业务战略和目标?中方总监的定位是什么?中方总监需具备什么样的能力?目前的能力差距在哪里?”等问题,确定了LG电子需要什么样的人才来实现企业的战略目标,有效地识别了人才的胜任能力和差距,以找出并建立中方总监的能力标准。

制定解决方案

在前两步的分析和规划之后,企业要制定出能改善业务表现及满足未来业务发展需求的人才战略,以及各种以胜任能力(competency)为基础的人才管理解决方案,并确定这些行动之间的相互组合和优先次序。在这一步骤里,企业一定要遵循“业务战略-业务发展需要的核心能力-人才的胜任能力”这一逻辑。只有这样,才能确保制定出能有效帮助企业达成业务目标的人才管理解决方案。

例如,康佳集团的MDP中层管理人才储备案例,在项目候选人才选拔的阶段就采用了以业务为导向的胜任能力,并与绩效结合使用,以挑出最有潜力的人选。

在人才培养项目的设计里,很多企业往往会过分依赖于培训尤其是课堂培训,过于夸大课堂培训的效果。在实践中去学、用行动去学的行动学习法(Action Learning)才是真正能让学习到的知识和技能落地、产生业务绩效的方法。

康佳后备人才培养和LG电子总监级别人才本土化培养的案例都很有效地使用了行动学习法。两家企业均为每个学员安排了几个月到一年的行动学习时间以推动他们学以致用,改进业务。

除了行动学习法外,“导师制”也是培养人才的有效办法,即为具有潜力的人员指定一个“良师”(Mentor),建立一种非正式的导师关系,让其从工作经验、能力上给培养对象以持续的关注和推动。也是人才培养卓有成效的手段。

实施和监控

实施各种人才管理方案,配合相应的技术支持、变革管理和沟通,并对过程加以持续的监控,将确保这些人才管理解决方案有效进行,并最终对业务产生期望中的影响。

WAP是一种主动衡量及管理人才战略和效能的系统方法,核心理念就是根据业务经营战略评估对人力的要求,对人力进行分析和规划,找出人才和业务需求之间的差距,再制定出与未来业务战略一致的人才战略,和以胜任能力为基础的人才管理解决方案。同时,通过持续的实施和监督,确保人才管理解决方案的落地及对业务产生的最终影响。

本文最初发表于《培训》杂志20126月刊“技术案例·家电业专题·附栏”,有删改。

杨露  韬睿惠悦人力资本咨询经理

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