跳过导航链接首页 » 企业专栏 » TOWERS WATSON
主题讨论:展望2012—我们需要怎样的人才?
2013-03-22 打印本页
分享到:
字体

2012年12月5日,以“展望2021,我们需要怎样的人才?”为主题的韬睿惠悦第七届奖酬管理会议在上海拉开帷幕,吸引了众多HR专业人士的关注。在备受期待和欢迎的主题讨论中,多位资深人力资源管理者一同热烈探讨了未来中国需要怎样的人才,以下是各位嘉宾及主持人的精彩分享,以飨读者。

主持人:

曹阳,《商业评论》杂志出版人

主题讨论嘉宾:
胡亮,UTC集团-环境,安全,控制亚太区工厂及研发高级人力资源经理

蒋麒辉,东亚银行(中国)有限公司人力资源总监

王少晖,韬睿惠悦人力资本咨询中国区副总经理

王亚娟,上海国盛集团人力资源部副总经理

曾惠芬,NU SKIN如新大中华组织发展及激励副总裁
* 讨论嘉宾按姓名汉语拼音排序

主持人:今天我们谈一个非常有趣的话题——人才标准。我想先了解一下各位所在的企业,在你们选拔人才、晋升人才的时候目前有没有一个非常明确的标准?

蒋麒辉:东亚银行在人才选择的过程中有一套很明确的标准。除了过往工作经验和学历,我们会考虑其胜任能力以及是否认同东亚的价值观和文化,同时配合一系列的测试,了解候选人才的语言能力、逻辑推理等。当他们加入东亚银行之后,每年年终考评也是我们一定会关注的地方,看他们是否完成了既定目标。对于管理人员,我们建立了一套核心能力素质模型,以衡量及发展他们的管理能力及领导才能。

主持人:王(亚娟)总,您所在的单位是一个国企,在国企里面人才的选拔晋升又有怎样的标准呢?

王亚娟:我的经验可能会跟大家有所不同。我们集团没有非常细化的标准,但是大致会这样区分:对于低层级的员工,主要指应届生的招聘,我们重点看他三个方面的潜力:一是学习能力,二是进取心,三是看能力的容量,这是我们对于应届生或低层级员工考察的方面。针对专业性员工,专业知识技能方面是比较容易考核的,为此我们主要关注其价值观和行为特质,看他这个方面是否跟集团倡导的企业文化、价值观、企业愿景相吻合。最后在干部的选拔和聘用,我们的集团领导是市委组织部任命的,我所指的干部主要涉及中层干部选拔,这一部分的程序会比较复杂且严谨。笔试由外部专家出题,考试与阅卷过程都非常严格;之后会有6到10人专家小组的面试,面试过了之后会有测评,主要针对胜任能力,评价的角度包括领导力、创新、价值观、业绩导向、合作与影响力等等。接下来还有非常关键的一环,我们会对他做360度全方位的考察访谈,之后形成一个非常详细的考察报告,提交到集团党委会讨论。通过这样的集体决策程序后才会正式任命,这应该是国企的一个特色。

曾惠芬:NU SKIN是一家总部位于美国的跨国公司,全球跨国的能力是我们看重的外显能力,但是除了这些外显能力之外,NU SKIN在选材、人才培育等方面都会做更重要的检查:人才是否符合企业的使命、文化?我们的企业使命是要“在世界各地凝聚一股善的力量,凭借酬报优渥的事业机会,不断创新的优质产品,和充实积极的优良文化,赋予人们提高生活质量的力量”。简单来说,就是“善的力量”;做好人、做好事,凡事回归到起心动念,这是我们选人才、培育人才必须回来检查的根本。NUSKIN的选才及培训,甚至所有的业务经营活动,都基于并需要回归到能否与公司的企业文化及使命配合。但操作方式可以因地制宜,一直以来公司文化及企业的中心思想都没有改变过。

主持人:UTC也是一家大集团公司,跨很多行业,在你们公司是怎样实现人才选拔的?

胡亮:我很看重的一点是文化契合度。我们对这方面在招聘过程中就会做很多考察,即从不同的角度看员工跟公司有没有这样的契合度。这份契合度对工作激情和效率起着非常关键的作用,是我们判断是否选择这个人到公司里工作的很重要的因素。

主持人:大家分享了各自组织的经验。王(少晖)总作为咨询公司顾问,怎么来看企业不同的实践?

王少晖:依照我个人的经验,中国企业的选才经历过几个阶段:早期选才没有太好的工具方法,主要是学历识人,专业对口,因此博士,特别是“海归”博士会很吃香;慢慢发现学历并不一定产生高绩效,于是转为以绩效论英雄;再后来,发现原来的高绩效者一旦晋升后能力就跟不上了,绩效也会下降。于是发现能力素质很有用,与持久产生高绩效有直接关系,并且可以观察、跟踪和培养,于是在选才中重点考察能力,尤其是潜力,慢慢再加入对动机和价值观的考察,使选才的有效性大大提高。

在与诸多企业接触的过程中,我发现有关人才标准目前还存在着两个误区:一个叫做标准模糊化,或者隐性化,这在国有企业比较普遍。选才中起决定作用的标准往往在选拔文件里找不到,比如组织意识、人际敏感度,最终使得选拔和标准脱节;第二个误区叫做标准僵化,在外资企业较为常见。企业有全球标准化的能力体系,但可能并不适用于中国市场。用这样一套体系选出的人才可能更适合一个上了平台、稳健发展的企业,而并不适合在一个快速发展但规则相对模糊的市场环境中有所作为。

主持人:谢谢王(少晖)总的补充,说明标准其实也是在变的,不同的地域标准都不太一样。今天演讲嘉宾分享了2021全球人才展望报告,报告提到未来十年需要的人才最看重全球能力、数据能力等等。几位嘉宾觉得未来中国企业会看中人才的哪些能力?为什么?有没有一些特别的想法?

蒋麒辉:未来企业对领导人才的需求将更为迫切。通常,领导人才不一定是那个最聪明的人,但他一定要能带领各种各样的人才来达成目标,这就要求他对人性、对商业、对社会都有深刻的认识。从人力资源的角度来看,我认为未来的商业领袖必须洞察每个人的独特个性,能充分调动人员积极性,发挥各类人才的能力特长,以推动业务增长及目标实现。

胡亮:我觉得这跟工作本身或者需要接触的网络有很重要的联系。比如作为人力资源行业来讲是跟人打交道的,你有一个丰满度的社会经验,可以帮助你在工作中和同事、下属、上司去打交道,你有更多的容忍度、宽容度,也更加容易去理解不同员工的需求,我觉得这个是跟企业本身的关系不大,但真的是跟个人的成熟度等人才内在因素有很密切的联系。

曾惠芬:我接收到这个邀请的时候,心里一直有一个疑问,我们这个主题是展望2021,也就是从去年看未来10年,我们需要什么样的人才。我的疑问在于,在如此快速变迁的状况下,其实很难有一个具体的概念,十年后大环境发展成什么样子,各个行业、企业前景会是什么样子?回过头来,我觉得在未来企业能否胜出,除了自身的业务模式以及内部管理之外,企业的使命和文化是关键。使命是企业存在的价值以及存在的原因,所以使命会带出企业的文化。什么叫做文化?一群人做相同的事情就叫做文化,要做事情之前你们的中心价值观是一致的。所以我觉得企业找到与其价值观相契合的人才是最重要的。否则,其他层面的技术能力再好,但文化格格不入,这样人才也很难发挥作用。

主持人:下一个问题,我想聊一聊正在逐渐开始加入职场的90后。现在已经可以看到90后的员工了,我不知道在座的几位所在的企业对于新一代的员工,跟以往相比,有没有看到一些不一样的诉求?针对他们的这些新的诉求,我们有没有调整过HR的做法?

胡亮:以前我们在谈80、90后,现在已经没的选了,因为你一眼望过去都是80、90后,当企业人员就处在这样一个年龄层次的时候,我们需要更多了解这类人群的特质是怎样?诉求有哪些?他们希望怎么样一个公司的环境和氛围?

我们集团一直坚持在做校园招聘,招回来的同学都进入“培训生”项目,我们有工程师培训生项目、有管理培训生,也有销售培训生项目。针对这些培训生,我们配备了三类人:导师、主管和Buddy(“伙伴”),这三种人在整个项目当中起不同的作用。大部分的导师是公司的高级管理层,和培训生做很多交流和分享,使他们真正从学生身份变成员工身份;主管主要关注他的日常工作;Buddy帮助他们从心理上过渡到适应这个公司的文化。这个机制帮助很多80、90后的员工在培训期当中适应公司,然后可以开始他们真正的职业生涯。

曾惠芬:90后比80后更新,物质的吸引力不会是他们的全部,因为90后的经济条件比80、70后更优渥多了,个性化是这群人的特色。直白地说,当你面对不缺钱的员工,怎么样来发展他、培育他、管理他。我倾向于以激励来取代责备,以个人的领导魅力取代过往的命令,以对等的关系取代以往的职级关系。面对跳槽,用一种健康的心态看待它,跳槽是必然的,如果这个员工在外面有更好的发展,我们也衷心祝福他。我们公司在大中华区业务增长很快,相应地,我们的组织做了优化,在这个过程中,我所在的“人力资源部”也改为“NU SKIN大中华组织发展及激励部”,新名称定义了角色的转换,也因应了未来我们要一起共事的80后90后族群。这个部门的使命非常清楚:以创新的奖励及表扬计划来建立与员工的伙伴关系,其中包括几个关键点:目的是要建立和员工对等的伙伴关系,以创新的激励和表扬计划作为手段来发展组织,(使部门)成为公司的策略伙伴。因此,我对公司业绩动向、数据非常关注,因为它会完全关联到我未来的业务重点。

和各位分享我组织的英文名称,Organization Development & Motivations(组织发展及激励),Motivation表示激励,Motivations加了s是要时时刻刻提醒我们,要用创新的、一系列的、有系统的激励制度和计划。以上是对于90后的员工未来我们怎样lead(领导)他们,以及人力资源角色在组织内发生的一些变化的分享。

此外,刚刚提到面对离职要以健康的心态来面对,但这并不表示我们每天都这样送往迎来。面对90后的员工,权利义务的规范就相对必要。面对组织流动率,制度化是唯一的解药;用系统、制度化的管理,让公司的运作不会因为人员的来去而影响。

王亚娟:80后、90后文化知识水平比较高,但耐心和约束力比较欠缺,但毕竟这一代人是未来30年要挑起大梁的一批人,培养和用好他们是我们企业的责任和使命。我想谈的最基本的一点是:怎样培养他们“主人翁”的意识?包括这样几个方面:一个是激励与分享;第二个是价值观和领导者的认同;第三个是给予他们一个发展愿景。我们采取的具体措施包含“三个XIN”:第一是“用薪”,要招聘好的人才,有竞争力的薪酬制度是必须的。另外,他们工作出了成绩就要给予一定的激励。

第二是“用心”,60%的离职员工是由于对企业价值观及其领导沟通认同的问题。在这方面,我们企业也做过一些尝试,请高层给我们的80后、90后讲课,讲企业愿景,开设人生方面的课程,帮助他们树立良好的人生观和价值观,迈好进入社会的第一步。另外,我觉得制度一定要公开化、透明化,尽量把薪酬制度、考核制度甚至先进评选、考核得分等情况跟他们公开,让他们觉得受到尊重,这些做法都是对留住80后、90后有益的举措。

第三个“用新”,要给他们非常好的职业发展前景,敢于给他们创造新的舞台和工作机会。我们招聘中欧MBA,把他们送到每一个部门轮岗,轮岗之后从中选择干部候选人,对青年人才、团干部进行双向挂职。青年人才创新能力非常丰富,更新知识能力非常强,所以在培养方面要尽量创新一些方法,甚至让他们自发地组织一些学习沙龙等。

主持人:看来我们国企有很多招儿。蒋总那边是银行,年轻人都爱去金融行业,发展前景广大,我不知道80后、90后到了您那儿有何不同?

蒋麒辉:根据我们的统计,目前公司超过一半的员工都是80后,这个挑战很大,怎样用好这批员工,怎么给他们机会支持我们未来业务的发展?80、90后其实有很多很好的想法,他们更具创意和自我意识。作为HR,要帮我们的经理去认识80后、90后的思维逻辑是怎样的,以及怎样更有效地跟他们沟通。从去年开始,我们对经理进行培训,着重在怎样有效地跟80、90后沟通,就是为了帮助我们的经理更好地认识他们。

主持人:王(少晖)总做了很多咨询项目,见了很多不同的公司,关于这个问题,从您的经验来看,不同的公司应对是怎么样的?

王少晖:80、90后的激励因素真的发生变化了,钱不再是主要的驱动因素了。所以我很认同王(亚娟)总刚才说的最后一点:“用新”——给他们新的机会、新的挑战,让他们始终保持对工作的新鲜感和能量,同时,用新的沟通方式跟他们互动,比如将我们想传导的价值理念用更轻松甚至娱乐的方式与他们沟通,让他们在宽松的氛围中自己感悟,而不是灌输和说教。

主持人:现在年轻人所谓的价值观,或者是他们的价值取向,都更加独立和多样化,相应带来很多新问题,所以企业要有专门的想法去应对。下面,我们不妨再聊聊另一个有趣的话题:人力资源的职能。十几年前我们叫做人事部,主要是管管档案等行政性的事情。今天我们叫人力资源,我们说我们要成为业务的伙伴。放眼未来十年,人力资源这个角色本身会有哪些变化?会不会跟现在有很多的不同?这一点我觉得王(亚娟)总作为国企,是不是对这个感受更深一点?

王亚娟:目前人力资源部大部分是职能部门的定位,我觉得从人力资源角色扮演来讲,分为这样三个层次:第一是事务性,第二是专业性,第三个是战略性角色。将来人力资源的事务性工作完全可以依靠公司的体系和系统,或者叫集中作业中心,或者叫员工自助服务等等,这样能大大提高效率;第二个层面是专业性角色,像我们这样的集团公司,要为分子公司制订不同的政策制度,同时要为这些子公司提供一些指导服务,这需要我们HR团队非常专业和强大。举例来说,我们要为不同性质的企业制定薪酬激励机制:纯管理性的业务单位,如事业单位管理平台,他们的薪酬结构基本以固定工资为主,同时考虑与下属学校等事业单位有一个薪酬总量上的衔接;至于业务(经营)型的企业,比如投资公司,根据高风险高收益的原则,薪酬结构中业绩薪酬占较高比例,这个是专业性方面的角色。

更上升一个层次是战略性角色,这要求HR人员是复合型人才,也就是说你要非常了解公司战略发展的方向,能够为我们的业务部门量身定制他们所需要的人才管理机制。我想这个角色其实是目前我们HR普遍比较缺失的,但我们集团也开始尝试这方面的工作。比如说我们牵头组织对下属公司的业绩考核,参与指标的设定。战略指标、财务指标和工作指标该怎么设定…..这需要HR非常了解集团的战略发展方向,包括这些子公司的业务发展方向、他们的薄弱环节、集团需要他们发展方向,以及什么是他们的短板等等。财务指标就更复杂了,我们有对管理型企业和业务(经营)型企业分开制订财务指标的权重,公路、酒店等一些特殊行业考核利润为EBITDA指标。当然,财务还有很多的共性指标,在对企业充分了解熟悉其业务之后,才能帮助他们制订考核指标。

总的来说,我们HR要尽快摆脱原来劳动人事的旧角色,使自己尽快成为专业型人士,在这个基础之上加快我们学习,力争成为复合型人才,真正成为企业的战略伙伴。

主持人:谢谢,其他嘉宾都对于未来HR的角色怎么看?

蒋麒辉:刚才讲过以前HR是人事部,现在发展到人力资源,说明其实很多企业对HR功能的认知都有所改变。未来HR要作为公司的战略伙伴,参与公司方向的制定,因此,怎么提升自己专业性就特别关键。其实,我们为其他的条线部门安排了很多培训,但是相对来说,给HR自己同事的培训不太够。好几年前我参与过香港的管理学会,我们都会定下需要什么资格认证,这个是国内HR界可以参考的,是提高专业性的有效途径。

曾惠芬:我们公司针对每一个部门主管有做这样一个培训:今年假设你的部门已不是隶属公司了,比如我所在的部门变成了类似韬睿惠悦这样的咨询公司,公司是不是还会聘请你来做HR的服务?通过这样的培训,让我看待很多事务的角度完全不一样。如果我有机会到业务单位去,当一年业务经理,我相信再回来坐这个位子,很多决策一定比现在精准。所以,我常常鼓励所有的HR同仁外调到别的单位体会一下,这样再回来就会更加清楚地知道你的客户、你的组织要你的什么东西。虽然有很多技能、知识是需要被培训提升的,但我觉得mindset(理念)是最根本的。

王少晖:十年后很多HR操作层面的很多工作可能都已经外包了,有些专业化的工作也可能很社会化了。我大胆地预测一下,未来企业里的HR有两种人:一种是组织和人才管理专家,他们基于自己在组织行为学、管理学和心理学领域的知识和研究,结合对企业的了解设计组织和人力资本的管理机制和项目。这类人的发展路径非常宽广,可以在企业、研究咨询机构、大学院校之间转换。另一种是真正意义的业务伙伴,基于对业务通透的了解参与公司和业务部门的策略制定,解决组织和人才的问题,促进绩效的提升。他们的发展方向是在HR和业务部门之间转换,是未来高管甚至CEO的有力人选。在座的人力资源同仁每天都在为企业的人才设计职业生涯通道,何不给自己规划一下发展路径?刚才所说的这两条路前途都非常光明,当然这一定需要大家努力和付出,可能也需要有一些迂回的路径,才能到顶峰去。

主持人:所以我们专家给了一个路径,10年以后HR可以成为CEO,我们HR相当于一个小的单位,以这样的角度去思考可能你会发展得更快一点。谢谢各位的分享!

站内搜索
最新培训与会展
» 更多