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探寻卓越雇主的卓越之道
2011-11-07 打印本页
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2011年10月19日,韬睿惠悦2011年敬业度与人才发展论坛以“如何让企业的员工敬业度保鲜”为主题,吸引了来自近200多名人力资源管理者和专业人士共同分享本年度韬睿惠悦2011年员工敬业度调研的最新成果,寻找提升中国员工敬业度的最主要驱动因素。

韬睿惠悦与《财富》中文版合作主办的2011年中国卓越雇主评选,也借助本次论坛为平台,邀请了部分上榜公司代表分享其卓越之道:百胜餐饮集团中国事业部首席人力资源官罗淑莹、多美滋婴幼儿食品有限公司大中华区总经理卢敏放、华泰保险集团董事长王梓木,以及三一集团副总经理兼人力资源总监张解参与了主题讨论环节。主题论坛由韬睿惠悦人力资本咨询中国区总经理袁凌梓女士主持。

主持人: 我们今天讨论的主题是“探寻卓越雇主的卓越之道”。相信在座各位的同仁们都能感觉到,在今天经济环境的快速变化下,人力资源的管理越来越难了:一方面企业要不断增强市场竞争力,同时还要努力扮演好雇主的角色。今天,参与讨论的四位嘉宾虽然来自于不同的行业、不同的企业性质,但他们都把一件事做到卓越,并因此成为“卓越雇主”。首先,我先请各位嘉宾用最简单、最清晰、最明了的一句话来概括:你们认为自己今天坐在这儿,成为卓越雇主的核心的秘诀是什么?

罗淑莹:大家比较熟悉百胜的品牌,我们在中国有肯德基等等各个品牌的分店四千多家,分布在七百多个城市里,员工人数达到三十多万。如果用一句话概括,我觉得我们有非常成功的、与员工紧密联结的企业文化,让每一位员工感觉到正是他的贡献,才令企业有今天的发展。

王梓木: 华泰人寿虽然规模不是很大,有三千多员工和两万多个营销员。为什么会上榜?其实我刚才跟主持人说了,这个不应该问我,应该问员工才对。如果用一句话概括,那就是让员工在华泰人寿工作感觉到“爽”。

张解:讲到三一的人力资源理念,用一句话讲就是:帮助员工成功是我们人力资源工作的核心。我们要让每一位在我们公司工作的员工都能过上富足的生活,这是我们的目标。

卢敏放:多美滋在中国婴幼儿食品是一个领军品牌,但我们的规模还是比较小,才一千多名员工。虽然我们的业务在过去发展是比较快,但是我们还是一家很小的公司。如果用一句话概括,我想讲得比较通俗一点,那就是我们有一群差不多志向的主管和员工,跟喜欢的人做喜欢做的事,可能这是我们可以上榜的原因。

主持人:您的意思是说多美滋用一个有吸引力的业务,把一群高素质的人才聚集在一起,并且不断地去发展。所以,我接着想问您的一个问题,提高员工敬业度,领导力发挥的作用非常大。您是这个企业的最高领导人,您是怎么样带领着一支团队共同发展,并且用领导力来提高员工敬业度的?

卢敏放:多美滋属于达能集团,达能有一个描绘核心领导力的词——CODE。C是指Commitment,有承诺度的;O是Open,就是开放的心态;D是实干;E就是授权。 达能集团,包括多美滋,有一个重要的核心理念,就是崇尚企业家精神。所以,我们很多的决定都是由地方上来做出的,我相信很多跟我们类似的企业也会有同感,那就是当员工觉得他们是做决定的人之一,他们的认同感就会大大提高;第二点比较重要的是,领导需要向员工展示“开放的心态”,即要有一个开放的心态去接受员工能够自主地去做很多的决定或者计划,接受他们去犯错。其实员工去犯错的几率可能跟领导差不多,有的时候可能犯错的几率还比领导低,因为他们离消费者更近、离业务更近。

当然,这个也延伸出领导必须要相信他的员工,这也就是为什么要授权的原因。如果你去看这四个部分的话,其实都是相互连结的。企业家精神,相信员工,给员工授权,跟做业务一样重要。

大家之所以认同多美滋的业务,因为我们总是讲我们要把健康通过食品带给更多的人。所以在企业里面做很多决定的时候,也要把健康放在第一位。我们把员工健康也放在很重要的位置。举一个很简单的例子,工会有一次跟我讨论发展战略,我不能代表工会做决定,但我给了一个建议:既然公司要关注健康,我建议工会把员工们的健康体检报告做一下分析,看看排在前三位影响员工健康的问题是什么?比例是多少?工会明年再做同样的体检数据统计,如果这三项数据降低了,那么员工才会相信企业做了对他健康有益的事儿,才会相信企业做的跟讲的是一样的。

主持人:谢谢!卢总讲起自己热爱的事业是滔滔不绝。今天在座四位嘉宾里面有两位是企业的最高管理者,两位是HR。我想再请王总跟我们分享一下,您是华泰集团的董事长,您是如何看待企业的文化、企业的最高层对于公司整个的影响力?

王梓木:我不是搞人力资源的,我是为了建立一个企业,招兵买马把大家组织起来。某种意义上我应该可以代表雇主,所以怎样从雇主的角度看待这件事,怎样看待员工,我觉得这个可能是我的一个角度,处理好和员工的关系。我认为应该做好三件事:

第一件事是要跟员工明确公司的愿景和使命;第二,要为员工提供良好的经济待遇和完善的考核标准,待遇比较好,一定要在市场中等以上,另外,企业也必须有非常先进的、严格的考核标准,让员工明确他做了多少事,可以获得什么样的奖励;第三,不断改善公司的组织氛围,提高公司的领导水平,培育先进的公司文化。华泰人寿是我们集团的一个子公司,华泰集团已经有15年了,在15年当中,我们公司文化经历了一个成长期。最初公司建立的时候,我们的制度就不提倡领导人的权威文化,而是专注于培养人、考核人、选择人、淘汰人。我认为领导人的最高职责是建立一个好制度,就是你不在了,这个制度在,还是一个好企业。

后来,我们又建立责任文化,制度有了,谁去负责?责任是不是到位?是不是清晰?这个责任不到位,执行就没有力量。几年过去了,环境又发生了变化,我们又建立起来比较完善的绩效文化,也是一些咨询公司帮助我们建立起来的,就是大量的KPI考核,让员工每一天都能知道该做多少事,按这个下去应获得什么样的奖励,清清楚楚。

最近,我们开始提倡合作文化,一个好公司的文化标志是人们不断强化的一种合作的预期,如果这个公司文化体现了这样一种不断强化的合作预期的话,这个公司的文化就是先进的。一般地来说,人们认为公司的关系就是雇佣关系,领导与被领导的关系。但我认为,公司当中人与人之间最本质的关系就是合作关系,这个合作关系体现了人性的平等与尊重。当真正某一个领导人能够和所有的员工从内心建立起这种平等、交流的心态时,你这个公司文化就能够真正地建立起来。

主持人:好,谢谢王总。接下来想请教一下在座的两位人力资源的管理者,因为参加今天会议的80%都是人力资源管理者。刚刚讲到,员工敬业度的提高有赖于领导力的影响,先问问罗女士,百胜是一个非常庞大的组织。您是怎样保证一线的各个层次的领导者发挥出真正好的效应?

罗淑莹:餐饮业是一个需要踏实务实精神的行业,我们的员工都要直接接触消费者。所以,如果谈领导力,绝对不能靠我们在办公室里面谈论“做得好不好”。因此,我们在内部推动“全员领导”,即不管你现在什么岗位上,领导力都是非常关键的。这样做的目的何在?第一,我们关注员工是不是一个思考者,能不能把他的业务推向一个新的台阶;第二,我们关注员工是不是把他的本职工作做到最好,甚至更好;第三,我们关注员工能否把想到的事情做到。因为在一线的员工通常没有太多时间去思考,他们从阐述产品到服务顾客就几分钟,因此他们一定要具备非常高的执行力;第四,我们希望每一个员工都能成为人才培育者,不但自己成长,也能打造团队。因此,我们看重领导力,不仅停留在总部层面。餐厅经理才是我们最重要的人物,所以在这个行业里,餐厅经理都当称为(RGM)总经理,他们才是首位的,是最重要的领导者。我们做的很多事情都是为了培养他们的领导精神,提高他们的能力。

主持人:谢谢罗总。我特别把三一放到最后,为什么呢?因为我觉得从三一的发展历程看,领导者起了非常重要的作用。我记得梁稳根董事长讲过这样一句话:企业规模十万的时候是我个人的企业,一百万的时候是企业的企业,再发展到一百个亿的时候,三一是整个国家的一个企业。所以我觉得这样一个领导人非常有特色。那么,三一在培养整个领导人的团队上面有什么特殊的做法?

张解:我们董事长的确是别具魅力的领导者。现在,三一已经是一个社会的企业,是一个国际化的企业。讲到领导力,我们公司对于基层的管理者——我们叫干部,也有很高的要求。他们必须以身作则,在员工中起表率作用,并且还要有崇高的理想和远大的目标。

另外,我们还要求干部一定要有足够的知识和技能,会学习,善于学习,并且有职业道德。而且,他们必须能够带领团队创造业绩,建设好团队,关键是要培养好员工。

我们认为充分尊重员工,充分与员工沟通,对激发他们的工作积极性、创造性,激发他们工作热情起着很重要的作用。只有当员工感觉到自己受到尊重,感觉到主人的地位,他的责任感才会增强。我们员工的责任感体现在什么地方呢?典型的例子是去年智利矿难救援时,有我们一台设备,是智利的一个施工工程公司向我们购买的。当时我们的售后服务公司有一名服务人员,他知道有三一的设备,就跟着设备去了现场。但其实设备没有出问题,我们的售后工程师不需要去。但是他看到这个情况就有一种强烈的社会责任感,他就觉得他应该去。 当时在救援现场,他是唯一一位亚洲籍售后服务工程师。后来,我们公司也是对他的行为给予了充分的肯定——给予10万元奖金和优秀员工的称号。

主持人:谢谢张总。我觉得三一一路走来,领导力的培养、强化、传递是支持三一的业务不断稳定发展的重要因素。接下来,我想探讨一个在座各位都非常关注的问题,就是员工的激励和考核。在所有的员工意见调研中,分数最低的一定是薪酬和福利。现在整个外部市场变化非常快,对企业的薪酬福利成本挑战也很高的情况下,我想问一下在座的几位,到底怎样的激励措施,既能支持业务发展,又确保员工的敬业度呢?先问问三一吧,因为我知道三一提了最重要的目标,就是叫让员工过上富足且有尊严的生活,这个是要有代价的,我们想知道三一到底是投入了多少,用了什么高招呢?

张解:我们公司有几种激励方式:一个是临时性的,一个是短期的,一个中长期的。临时性的激励就是哪一个工作做得出色,马上给予激励,这个激励可以是现金的,也可以是记上一个分,就是在他的绩效上面记上一个分,将来在晋升、送读或者加薪的时候可以加以考虑。第二个是短期的,大概是一年,或者是几个月。有时是项目性的,就通过签订绩效合约,约定项目达成某些目标,就贴上一个现金支票,比如某项工作完成,可以贴上一张十万的支票;达到哪些指标,就兑现相应的现金支票。还有的是一年期的公司目标,因为我们是事业部制,每一个事业部年初的时候,到集团去拿到当年的目标。拿回去以后,这个目标也是有支票的,就是一年期的支票,这是一年的期票,完成以后到时候兑现。然后事业部的老总会把这个目标层层分解下去,同时他把这个支票拆细了也去分,每一个目标他去往下贴。贴完之后到年底的时候,会来算帐,这些都是短期的。中长期呢,我们有三年的激励。像我们2007年公司销售突破一百亿时,整个集团拿出了20亿的现金和股权,来激励核心员工,也就是行内说的“金手铐”了。

主持人:三一到底有多少个千万富翁?

张解:今年福布斯(富豪排行榜)我们董事长是排第一了。同时,进福布斯的我们公司有七位,并且有四位是排在前三百吧,七位在前四百。都说我们三一是造富工厂,确实每年都会产生一些百万富翁,千万富翁、亿万富翁也是有的。我们董事长的观念是要分享发展的成果,要大家一起都有收获。

我们还有其他方面的激励,比如职务晋升、带薪送读等。我们在送读这方面的激励力度比较大,每年都会选派一些业绩好的、潜力好的优秀员工,送他们到国内外的知名大学,像清华、北京、中欧、上海交大去培训、进修,还有送到美国的知名大学,我们跟他们学校之间也建立了这样的(人才培养)合作关系。现在,三一送到外面读书的有五百多人,工资照发,学费公司出,职位保留,等他回来以后,这个位置还在。当然,如果他那个岗位需要人,会有别人临时来顶替,但位子一定会保证。我们公司还有两项费用是不封顶的,一个就是研发费用,还有一个就是人才培养培训费用,需要多少就投入多少,可以说我们在人才培养和培育上不遗余力。

主持人:今天我们算首场爆料——知道了这么多三一“造富”的秘诀。中国的国有企业或者民营企业这两年在激励方面是有很多的自由度,甚至创新之举。那么,过去外资企业在薪酬、在激励方面是有优势的,不晓得在现在这个情况下,优势还存不存在?

卢敏放:我想谈两点,一是其实我们在向国内的公司学习,或者说我们希望成为一家跨国的中国公司。所以,我们有一个有点像利润分享的计划,也就是说公司业绩达到一定水平,我们可以把一部分的利润拿出来分给员工。这个在我十几年前刚刚加入外资企业的时候,是没可能的,而且现在全球也只有中国有这样的计划,其他所有的国家都没有。这个计划是我们提出的,最后获得总部批准,从去年开始做。第二,我们希望在整体的员工激励体制里,有一些特色的地方。我觉得有一点非常重要,就是激励的方向,一定是要跟你的承诺是完全一样的。我举个例子,激励里面不完全是销售业绩,比如在考核工厂的厂长时,有一个考核就是每年二氧化碳排放,每吨奶粉的二氧化碳排放必须减少百分之几,不管任何情况下你都要想办法去完成,因为我们的企业一直强调健康的概念,这需要反映在对员工的业绩考核中。我觉得这是我们做得比较有特色的地方,即把企业一直希望做的事情反映在员工的绩效考核里,而不纯粹追求业绩,或者销售额的达成。这样才能让我们员工觉得他们的价值不仅是给公司带来销售额,还有更多的,包括给社会的贡献,我觉得这是比较重要的。

还有一点我想强调的是,我们在做领导力培训的时候,我一直讲除了现金以外的奖励,最值得做的一件事是什么?实际上大家也说,表扬啊、发奖啊,但我印象最深是,领导者的时间是对你下属最大的奖励——你愿意花时间在员工身上,就是你对你员工最大的非现金奖励。

主持人:谢谢卢总,也非常高兴看到面临这样的一个冲击,我们在中国的外资企业也在努力地去做突破,所以多美滋搞不好接下来会成为下一波的趋势了。下面我想请各位探讨一下有关员工诉求的问题。我们在调研过程中也发现,中国的员工只要有好机会就选择会跳槽,但他们跳槽的原因不光是钱,而是发展,希望寻求到更好的文化和土壤,支持自己能力的提升,位置的晋升,不断地去发展。我想了解在座各位的公司在员工的发展方面是怎么去投入的?你们做了多长时间的规划?你们怎么用一个体系迅速地培养出人才?我想先邀请百胜的罗总来回答。

罗淑莹:我觉得在中国钱不是万能的,但是没有钱是万万不能的。新一代员工追求的除了薪酬福利之外,很重要确实是事业发展跟个人发展。因此我们企业里面有一个措施,即在人员方面百分之百通过内部培养。百胜在过去四年中平均每年开五百多家店,几乎一天就开超过一家店,每家店都需要餐厅经理和大约60-80名员工。而我们要培养一个餐厅经理,可能需要2-4年的时间。这也就意味着,如果我们希望百分之百内部培养的话,是需要一个非常强而有力的、系统的培养体系来支撑的。很多人加入百胜,也是看重我们的培养方式:从他进来的第一天,就可以受到不同类型的培养,在四年过去之后,他不但学到了最基本的食品安全,还有像排名管理、人员管理等各种培训会持续到第四年,他就已经准备好去管一百个人,去管一摊生意了。

因此,一个有架构的、有方法的培养体系是非常非常关键的。当我们谈到绩效管理的时候,绝不是为了去给与员工打分,而是希望他们越做越好。因为百胜希望成为行业标杆企业,那我们就必须坚持高标准的培训,然后去考核,最终获得员工的认同。在培养的过程里,我们还会有一个认证的过程,那就是确保他上岗之前得到认证。当然,除了一线员工外,其他员工就不一定是百分之百内部培养了。比如我在公司里面待了14年,但是我过去不是从餐厅出来的。

我们的企业成长很快,以我自己为例,我在这里做一年后,我们的员工就多了二十二万人了,那么我的工作层面相比之前就非常不一样。因此,针对像我这样的专业人员,公司会有一定的个人发展计划,以期通过培养,让他为明天的工作做好准备,但培养的方式因人而异:可能有时候会派他去做一些不一样的工作,有时会送他去读一些书,

主持人:谢谢罗总,我们明显看到百胜的人才培养方式跟三一是完全不一样的。但是,我想理解这背后的一些原因,相信你们在美国的总部会有一些成熟的机制拿给你们来用。但中国员工对发展和晋升要求不同,你们如何做到适应本地市场?

罗淑莹:我们在百胜里面有不同的事业单位,在中国的事业单位现在占百胜全球的一半以上。换句话说,我们绝对不只是全球化这么简单,我们很多的发展都是立足中国,融入生活,所以我们都会进行很多本地化的考量。中国的发展跟国外不同,国外很多是透过加盟店去发展的,而中国超过90%的店都是自营,员工是百胜自己的员工。因此,我们所有的培训体系是为中国而打造的,绝对不是抄外国的拿过来。当然,总部有一些好的工具,我们会用。但是实际的设计是本地化,跟我们的产品一样,我们在中国有粥、有油条,国外的培训体系绝对不可能教员工怎么做粥。

主持人:看来培养是一个永恒的话题,是一个全员的工程。可能每一家企业都在探寻着自己的模式。时间过得很快,最后,我想请各位都给今天与会的听众,以及期望未来登上卓越雇主榜单的企业一些建议:怎样才能更快地成为卓越雇主?我们先从王总开始。

王梓木:企业员工要和这个公司共同成长,领导团队也要和员工共同成长,大家一起共同成长,就是一个好企业。

张解:帮助员工成功,让员工过上富足而有尊严的生活,就这么干下去,这个企业就会有人来,跟你一起干。

卢敏放:从决策的领导层,首先要考虑的就是你怎么样对员工好,因为一天超过十个小时差不多是跟同事、跟公司度过的,胜过和家人的时间,所以你要善待他们,那他们一定会喜欢这家公司的。

罗淑莹:每次参加这些评选的时候,我都不断提醒自己:做和人有关的工作,一定要先务实后务虚,拿奖不重要,关键的还是做实际的事情,让每一个员工都能感受到企业是与时俱进的,而不是落后的,这样才能使企业常青,才能真正成为行业标杆。

主持人:谢谢!我觉得我们今天在座各位的四位嘉宾,都从各自企业的角度,尽量地在非常短的时间之内把成为卓越雇主的秘诀合盘托出。我们今天的这个讨论就到这儿,感谢大家。

左起多美滋婴幼儿食品有限公司大中华区总经理卢敏放、三一集团副总经理兼人力资源总监张解、华泰保险集团董事长王梓木,百胜餐饮集团中国事业部首席人力资源官罗淑莹,以及主持人韬睿惠悦人力资本咨询中国区总经理袁凌梓。

 

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