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破解企业成长内在动力——建立吸引人才的组织平台
2011-03-09 打印本页
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1亿、10亿规模,对中小企业来说,都是一个发展的里程碑,在此之前、之后的规模,对组织、产品、技术、市场反应能力、资金等的要求都有本质不同。《世界经理人》的调查显示,中小企业存在四大发展瓶颈:57.2%的中小企业难以吸引高层次人才;38.9%的中小企业缺乏清晰的公司战略;38.6%的中小企业技术创新和研发水平低,产品缺乏足够的市场竞争力;34.1%的投票者认为瓶颈在于企业融资渠道不畅。

人才、技术、资金和战略这四大瓶颈是制约中小企业快速增长的关键因素吗?中小企业实现持续增长的驱动力来自哪里?

中小企业应该如何发挥领导者和企业自身的优势,来吸引中高层人才?

我们看到一些外企经理人放弃高现金的薪酬,投奔民企老板,一是看中老板本人的人格魅力,另外一个就是中小企业提供给他们的事业的平台、发挥的平台。

中小企业的创始人或大股东对事业有远见,可以提供有效的事业平台和空间吸引职业经理人加盟。我们的研究发现,中小企业给经理人的现金薪酬并不是最高的,但是中小企业一般都是创始人为大股东,他们可以对职业经理人进行股权激励,再加上企业未来的增长,都可以成功吸引经理人成为其公司高管。

中小企业登陆创业板一年后,众多高管套现离职,有企业家指出股权激励不当加速了企业失去优秀管理人才,建议实施红利股激励,按企业年利润率的一定比例给予高管奖励,在激励制度和薪酬的设计上,你认为中小企业怎样做会更有利于持续发展?

高管套现的现象,并不是股权激励的错误,问题出在中小企业在上市之前,在设计股权激励的时候可能存在制度性的缺陷。

在高管套现事件出现后,深交所在2010年11月发布《关于进一步规范创业板上市公司董事、监事和高级管理人员买卖本公司股票行为的通知》,规定上市公司董监高在首次公开发行股票上市之日起六个月内申报离职的,自申报离职之日起18个月内不得转让其直接持有的本公司股票。自首次公开发行股票上市之日起第7个月至第12个月之间申报离职的,自申报离职之日起十二个月内不得转让其直接持有的本公司股票。延长了离职高管股份锁定期。

股权激励需要设定一个锁定期和生效日期的限制。此外,对高管实施多大力度的激励力度是比较合适的, 需要企业仔细考虑。

股权激励,企业需要考虑三个因素:首先要考虑企业所处的发展阶段,股权激励是否有市场竞争力,过度的激励不必要的。第二个因素是激励的时间跨度,第三个因素,考虑未来企业的规划和未来高管的发展规划,很多企业的创始人或者大股东可以帮助公司上市,但不能帮助企业走到下一个阶段,在上市之前的股权激励也要考虑到未来高管梯队的建设问题。

请举例说明中小企业如何做有效的股权激励?

我有一个做煤炭供应链的客户,经过几年成功的市场拓展,这家企业做到40亿的销售收入。它成功吸引职业经理人,取决于两个方面:企业领导者非常注重经理人是否能认同企业的文化和价值观,引入之前他和职业经理人充分沟通公司的价值观;企业吸引职业经理人,要依靠提供事业的平台和发展规划,而不是只靠金钱沟通薪酬,企业领导者清晰地表述股权激励的理念和目的,可持续地股权激励,而非一次沟通说你要多少股票期权,我可以给多少,而是上市前一年给多少,上市后每一年是否要给同样的激励,有长期的规划。考核的标准包括公司业绩、高管个人业绩。

有一些企业的所有者,考虑到自身价值的增值,在某一个时间段里愿意拿出大的股份对高管进行激励,但没有考虑他做出了这样的激励之后,可能带来的长期的问题。我们建议企业的股权激励要与公司未来3-5年,甚至10年的长期发展规划结合在一起。

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