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提高敬业度才是关键
2011-03-09 打印本页
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什么是打造幸福企业的关键?韬睿惠悦咨询公司中国区组织效能咨询业务负责人林杰文(Jim Leininger)认为,最好的一个说法应该是敬业度。“员工可以因为很多的原因很满意或者不满意。站在企业的角度来看,企业的目的也不应该是打造完全幸福的员工,而应该是高敬业度的员工。”

敬业度是更精确的定义

敬业度应该是怎样一个概念?可以分为三个部分(见图1):一个是认识方面的,“企业要去哪儿?目标是什么?愿景是什么?我是否知道?为了帮助企业,我应该做什么?”第二是情感,“情感可以算做是忠诚度,员工会不会说,我的公司很好?会不会推荐自己的朋友来这家公司?”第三是行为,“或者说是实际的行动,员工愿意留在公司,愿意更努力地工作,帮助公司达到它的目标。”具备这三方面的条件才算是敬业度高的员工。“从某种程度上说,这也包含了满意度的评价。员工知道自己的公司要做什么,知道自己如何帮助公司,把情感投入自己的工作当中,自然愿意多努力。”林杰文说。

图1

 

在认识、情感、行为三个维度的基础上,通过对员工的访问可以对他们的敬业度做出评价。“通常,我们会要问员工,你是否了解公司的目标?你在这里有没有自豪感?愿不愿意推荐人在这边工作?你是否愿意一年后还留在公司?等等。”2010年,韬睿惠悦完成了一项员工敬业度与企业业绩关联性的调查。“这项调查历时3年,包括各个行业的41家跨国企业,有36万人参与了这项调查,从中我们发现了敬业度对经营、绩效的影响。”(见图2)

图2
研究1:敬业度对经营绩效的影响

 
历时3年的全球调查,涵盖了不同行业41家全球性公司的36万名员工,发现敬业度与这些公司的毛利润和净利润有着很强的关联性。

研究2:敬业度对财务绩效的影响

 
历时12个月、对50家公司的66.4万名员工所做的另一项调查也表明,敬业度不同的企业其业绩表现大相径庭。

对于敬业度调查所获得的数据,企业应该如何利用呢?林杰文说:“第一,我们要把它的结果和其他中国企业做个比较,从敬业度的结果,包括每一项的满意度,比如薪酬、培训、领导力,可以跟其他中国企业比,也可以跟同行业的其他公司比,是高还是低?发现什么样的问题?在比较的过程中,你会发现自己的问题是吸引人才的问题还是保留人才的问题。

“第二,企业通过敬业度的调查要发现员工的动力在哪里。什么样的事情是激励你的员工的?为什么?比如说薪酬,在中国,薪酬对敬业度的影响可能会比海外更大一些。如果要提高敬业度,如何对症下药?提高他们对薪酬福利的满意度吗?还是提高对领导人的满意度?通过分析驱动因素,发现对敬业度影响最大的方面。”林杰文说。比如领导力对敬业度的影响就很大。员工经常会认为自己没有受到领导者的认可,得不到培养、鼓励,没有获得更好的机会,在这样的企业,员工的敬业度就不会高。“之前有一家企业就是这样,员工认为领导的沟通不充分、不透明,而管理者并没有觉得自己的沟通做得不好。通过调查我们才能发现这些因为认识偏差留下的隐患,帮助企业改进自己的问题。”

基于事实的沟通才有效

对于很多企业来说,薪酬和发展空间似乎成为员工与企业的心结,双方在认识上都存在着不小的差距。这样的问题往往被归因于沟通不足,强调沟通成为人力资源部门普遍的做法。“首先,不一定是沟通的问题,也很有可能薪水确实很低,发展机会的确有限。但是什么样的水平算低?用什么样的标准说不满意?这都需要建立在调研和比较的基础之上,所以先要跟市场做比较。在中国,如果员工对薪酬满意度能达到35%,已经不错了;如果只有20%的人对薪酬感到满意,这算比较低的水平。其次,在哪方面不满意?是内部公平的问题还是外部竞争的问题?是基本工资低吗?还是奖金不够高?或是福利太少?不能简单地说多沟通,先要找到关键的问题是什么。问题都分析好了,我们才可以开始沟通。”林杰文说。

林杰文认为,沟通并不是越多越好,要考虑怎样有效地沟通、由谁沟通。“我发现大部分中国企业的薪酬是让HR沟通的:HR来开个会,介绍一下公司的薪酬体系。但这里有一个被忽略的现实问题,其实每个经理都不希望他的下属离职,即使他做得一般,也不希望他走。因为他走了,别人的工作量要增加。所以,对于这些经理来说,诸如薪酬这样的困难问题,他们不想解决,让HR去沟通。”

同时,各个部门的经理往往会觉得自己的人比别的部门的人都好。这些经理会怎样和自己的下属谈薪水呢?——“今年做得不错!但是不好意思了,HR就给我这么多钱,我只能给你加薪这么多了,我也没办法了。”林杰文说,“每个部门、每个经理都这么说,不论HR开什么会、怎么说明都无济于事。为什么?因为除了HR部门之外,沟通的都是消极的信息。在一个组织里,如果关于沟通的对话都是这么完成的话,谁都会不满意,最后造成一种恶性循环。”

要解决这个问题,第一,要求一线经理跟自己的下属谈薪水;第二,教他怎么谈。“我们会有FAQ(frequently asked question),在薪水、福利的标准方面,对于员工提出的问题有统一的答案。”第三,不要单谈薪水,要谈整体的报酬。“什么叫整体的报酬?就是包含了福利、培训机会、工作环境、企业文化、企业前途等等,因为这些都是激励人才的方法,而且这些对于企业来说都是需要投入成本的。一个员工对自己的基本工资不满意,企业应该让他看到自己可以获得的整体报酬。很多时候,把整体报酬和其他公司相比,沟通的语境就会发生改变。” 林杰文介绍说。

(本文根据原刊载于2011年1月号《商学院》杂志的文章改编而成,作者为杨澍,受访者为韬睿惠悦中国区组织效能咨询业务负责人林杰文。)

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