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激励员工更上一层楼:经理对员工敬业度的影响作用
2011-03-09 打印本页
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建立和保持员工的敬业精神更像是一场越野跑,而不是短跑。为了促使员工的表现超出预期水平、帮助组织实现其商业目标,需要通过坚持不懈的长期努力来为员工创造能够推动他们不断前进的工作环境。

我们曾在之前的一篇关于提高员工敬业度的文章里描述了组织的6个可能的行动领域,其中一个领域关注的就是一线经理的重要角色。由于他们在员工和高层管理人员之间的桥梁作用,一线经理拥有得天独厚的机会来打造一种企业文化,促使员工全心投入组织的使命,愿意为组织的成功贡献更多力量。

韬睿惠悦的研究和客户经验指出,组织和经理可以通过三方面的实际行动提高员工的敬业度,增强组织的财务表现。

提升工作感受、激励敬业精神

Zappos是位于美国的一家网上零售商,以卓越的客户服务而闻名。Zappos一线代表的主要工作不仅是完成销售工作,而且还要令客户满意,其工作宗旨是要支持公司客户导向的战略。他们的工作环境中没有设计好的服务用语,代表们具有充分的自由。公司通过培训要求呼叫中心的员工能运用自己的创造性和想象力令客户得到快乐,用自己的主动性和判断力区分他们的服务需求。比方说,他们接受的培训是鼓励来电客户订购一种以上的尺码或颜色,原因是Zappos都会支付运费。

Zappos的货品缺货时,他们会把来电者介绍给竞争者。有一次,一位顾客投诉称自己从Zappos购买的靴子用了不到一年就开始漏水。虽然政策规定用过的鞋子不能退货,但服务代表接到投诉后不仅送出了一双新的靴子,还寄给这位顾客一张手写的感谢卡。

Zappos的公司哲学说明关注员工敬业度的经理如何形成个性化的工作职责。允许员工在比较宽松的范围内自主决定对员工敬业非常重要,因为它表明组织和经理认可并支持个人在合理的范围内决定完成任务的最佳方法的判断力。Zappos还鼓励它的经理们离开办公桌,用10%到20%的时间与他们的团队成员相处,与他们建立理解、信任,最终共同实现成功。

当员工作为个人得到认可,他们的绩效得到奖励,他们与工作相关的其他需求得到满足时——换句话说,当雇主履行雇用协议时,员工会投入到他们的工作中。研究表明,虽然金钱奖励是协议的一个重要部分,但内在奖励——比如挑战、有成就感的工作和成长机会——对于提高员工的敬业度更加有效。在以因人而异的方式对每一位员工履行雇用协议的过程中,经理发挥了关键作用。依据韬睿惠悦2010年全球员工研究的结果(全球超过2万名员工参与了这项调查),有效的经理和无效的经理之间的最大区别在于有效的经理能以诚实和公正作为行事原则。

减少破坏员工敬业的因素

我们的研究还发现,29%的员工认为工作中有些明显的障碍,使得他们难以出色地完成工作。这意味着有相当数量的员工在工作中感到束手束脚。该项研究表明员工的敬业度和业务效率存在隐忧。
韬睿惠悦近期的研究表明,缺乏绩效支持和员工福利水平低这两种因素会伤害员工的工作热情,哪怕是对于最敬业的员工。

绩效支持通过适当的培训、性能良好的设备、员工胜任本职工作的技能组合、积极的工作关系和充足的资源为员工提供了一个实现员工效率和生产力的工作环境。有了充分的支持,绩效管理流程变成向员工提供反馈和追踪个人发展的一个关键机制。它还能帮助领导者确认员工对整体商业目标有没有贡献。

我们的研究发现,绩效管理制度的不足往往是因为经理的行为或经理培训不充分。比方说,在韬睿惠悦的奖励挑战与变化调查中,56%的受访者在被问及绩效管理制度不足的原因时提出,经理在如何成为有效的指导者方面受到的训练不够。而且,49%的受访者称,组织对关注员工绩效的经理给予的奖励不足(见图1)

图1:从经理的角度看绩效管理制度不足的原因

绩效支持和员工敬业之间的联系非常紧密。二者皆备时就能实现最佳的绩效。在我们与客户的合作中,我们在员工调查中加入了关于绩效支持的问题,我们把关注的焦点定为团队和本地经理分析中的绩效支持。我们突出了经理和团队影响范围内的选定项目,将其提交讨论,作出可行性行动计划。这使得经理和团队能够直接讨论和处理影响生产率的问题。

“当员工作为个人得到认可,他们的绩效得到奖励,他们与工作相关的其他需求得到满足时,员工会投入到他们的工作中。”

高敬业度但低绩效支持会导致失败,因为受到高度激励的员工被工作环境中的障碍所阻。但图2表明,在一年时间内,高敬业度和高绩效支持的结合把财务绩效提高了4倍以上(低敬业度/低绩效支持的2.65,对比高敬业度/高绩效支持的11.4)。

图2:员工敬业度高、绩效支持水平高的公司在一年时间内的净利润率最大

图3:敬业度高、福利水平高的公司员工临时请假率最低

我们的研究还发现,员工福利水平低会影响员工的敬业度。作为一线支持,经理在员工对福利的认知中发挥关键作用。有证据表明,主管和经理的行为不仅影响员工的心理和社会福利,还会影响他们的身体健康。比如说,瑞典的一项研究发现,经理的四种行为与降低员工患缺血性心脏病的机率有关:
 

  • ? 为员工提供完成工作所需的信息
  • ? 有效地推进和实施变革
  • ? 解释工作目标,以便员工理解具体任务的目标 
  • ? 确保员工具有履行职责的充分权力

不注意员工福利具有广泛的经济和个人影响,对组织的健康成本也会产生重大影响。我们在韬睿惠悦的一项研究中的发现,由于有了绩效支持,福利具有了增进员工敬业的作用。图3表明,敬业度高、福利水平高的工作环境能减少组织中临时请假的情况。

增强员工的适应能力

无论被动接受或主动选择,组织的变革是无法避免的,它们需要员工适应。但是,如果变革情况特别艰难——比如职位削减、资源减少、工作量增加,那么员工的一般适应能力可能还不够。在上述情况下,员工需要更强的适应性。他们必须做好变革的准备,并有能力克服不确定和混乱。

美国陆军和其他组织推出的适应力训练采取前摄方法来开发员工承受不利变化的能力。训练技巧增强员工的自我效能和控制,让它们成为压力环境下的缓冲。让有能力、对自己圆满完成任务的能力有信心的员工感觉更肯定、更有把握。

相互支持能增强员工的适应力。经理可以通过确保团队内部和成员之间的有效合作来增强员工的适应力。配合良好的团队总是共存共荣。经理还要确认团队的成员理解团队的目标和组织目标。因为现在的雇用协议注重员工的自立,经理要通过提供更多指导和减少过度管理帮助员工顺利过渡。

在变更计划中,经理应当特别注意工作中以‘人’为本的部分。经理对个别员工的人性化关注对增强员工的适应力大有帮助。

对你有什么启发?

数百项研究已经证明,提高员工敬业度和增进企业在生产率、客户满意度、忠诚度、以及财务结果方面的表现之间存在联系。

目前还不太确定的是能够长期保持员工敬业度的条件,以及经理对于为员工激励和成长创造最佳工作环境的关键作用。

2009年英国政府发起的一份报告对公司如何管理员工敬业度进行了研究,发现了作者所谓的“一级”和“二级”组织。

该报告称构成员工敬业项目75%的一级组织中,员工敬业度往往与员工调查和它的后续行动计划有关。在最佳案例中,这些与组织的商业计划周期和绩效管理工具巧妙地结合在一起,并得到管理层的高度支持。与敬业相关的沟通主要涉及到调查结果或行动计划。经理通常与他们的团队一起参与行动计划的传达与制定。

“有了充分的支持,绩效管理流程成为向员工提供反馈和追踪个人发展的一个关键机制。”

二级组织代表员工敬业项目的25%,这个百分比正在提高。这些组织追求所谓的‘转换敬业’,从而把对促进敬业的关注变成组织文化的组成部分。员工调查虽然是一个主要的评估工具,但它不能成为敬业计划的核心。相反,二级组织的工作环境显示出一系列逐步灌输更为永久的敬业文化的特性。在这些组织中,培养员工敬业是经理职责的一项持续而宝贵的内容。

二级组织的其他行为包括优化绩效管理、增进认可、制定有针对性的学习策略和多条职业道路。但本文描述的这三方面的行动,即提升工作感受并激励敬业精神、减少破坏员工敬业的因素、增强员工的适应能力,已经能让你的公司稳固地进入持续敬业的轨迹。

注:作者在本文中引用并改写了其本人著作Manager Redefined: The Competitive Advantage in the Middle of Your Organization一书(San Francisco: Jossey-Bass,2010年10月出版)中的几处想法。

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