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韬睿惠悦并购调研分享:人力资源与财务部门的有效合作
2011-03-09 打印本页
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人力资源管理在并购中的重要性

尽管跨国企业在并购方面的计划会随着经济形势而改变,但并购始终是企业用来扩展新的业务区域,产品和服务线,获取新技术以及体现新战略目标的有效方式。但是根据近二十年的不同调研显示,许多并购的成果并没有达到股东们的预期。并购中涉及的人员问题始终是企业财务以及人力资源高管们面临的最大挑战。

韬睿惠悦的调研显示,如果企业在并购早期就有策略性的对待人力资源方面的风险因素,并对此加以严格管理,那么企业的并购过程就会明显更为成功。

韬睿惠悦在近期针对并购中与人员相关的风险进行了两项调研。第一项调研是与加拿大的财务高管国际(Financial Executives International)研究基金会共同发起的,调研对象为100多名加拿大财务高管。第二项调研则由全球404名人力资源高管参与。在调研中我们发现针对并购中的挑战与成功因素,财务和人力资源高管的观点出奇的一致:

人力资源部门的作用:并购的成功与否和企业人力资源部门的有效配合是密不可分的。

更好的尽职调查: 针对与人员相关风险的尽职调查还有待完善,人员风险带来的财务影响往往在尽职调查中被忽略。许多这方面的风险因素都没能体现在收购方的财务数据中,包括可以量化的养老金风险等。

企业文化上的融合:财务和人力资源部门都表示,非常成功的并购与不太成功的并购的最大区别就在于能否有效的融合企业文化。

尽管在多数情况下,人力资源部门并不在尽职调查阶段承担重要的工作(只有11%的调研对象表示他们的人力资源部门在尽职调查中担任主要的角色),但实践经验告诉我们,让人力资源部门更早的参与到并购活动中能更为合理的选择并购目标。如图1所示,并购非常成功的企业在尽职调查阶段就开始了与人力资源部门的合作,其中还有一些企业在评估被收购对象时就有了人力资源部门的参与。

尽职调查中可以改进的空间

调研还显示,绝大多数人员方面的风险因素在尽职调查阶段都没能反映在财务分析中,这大概是因为这方面的风险很难做量化分析。例如企业文化上的差异是比较主观的问题,因此也很难通过会计分析来反映在被收购方的报价中。

但是其他一些风险因素则相对比较容易做量化分析,例如养老金和福利费用的波动,以及由于人员遣散而导致的部门削减和高管管理权变更费用。韬睿惠悦的调研显示只有少于40%的企业在财务分析中反映了这些可以量化的风险,但是这些风险因素可能会对企业将来的运营成本带来巨大的影响。因此企业也许需要寻找更有效的方式来估算这些因素带来的财务风险。由于这些风险因素都是与人员相关的,人力资源部门应参与到对这些信息进行分析的工作中。

下一步计划

在调研中我们也咨询了财务高管认为在下一次并购中可以改进的地方。如图-2所示,将近半数的财务高管认为应该着重在“增强人力资源部门在并购方面的知识”,以及“加强人力资源部门的业务能力”。我们同时看到在并购进行得很成功的企业中,“增强人力资源部门的并购知识”被看作是改进的首要任务。但其他企业则由於其并购相关的能力相对尚未完备,因此调研结果呈现下一次并购的改善要点着重於(50%)持续关注“如何能更好的对人员风险进行量化分析”上面。

有并购计划的企业需要意识到,财务与人力资源部门的合作可以促使并购更为成功。财务人员应该在并购早期就与人力资源部门就可能影响并购的因素达成共识,并与人力资源部在并购中充分合作。因此在很多企业中,为了能让财务和人力资源更为有效的合作,则两个部门的员工都需要提高自己对并购的认知和相应的业务能力。
 

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