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全球领袖,全球思维成就全球商业成功的新技能
2011-03-09 打印本页
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迪斯尼公司的项目申报最近获得了中国政府批准,现在我们几乎可以肯定中国的大人孩子们可以在黄浦江畔合唱迪斯尼名曲《小小世界》了。其实,这个“小小世界”的理想似乎已经为中外商业领袖们所信奉:人与人之间的联系日益紧密,各种差异逐渐消融,个体之间无论是发展上的差距还是地理位置上的遥远都不再构成阻挠因素。尽管存在一些众所周知的贸易争端,中国企业仍在加快其“走出去”的步伐,外资企业也一如既往地“走进中国”,世界各地的企业之间联系越来越紧密。

想想以下事实:

  • ? 一款在中国制造的普通诺基亚手机有1500多个零件,来自世界各地的几十个生产点,而组装却只需不到24小时。
  • ? 有10000多家中国企业在海外有运营,其中设在美国加利福尼亚州的就有500多家。2007年,中国对外直接投资超过260亿美元,相比上一年度增长25%。
  • ? 在2004年至2007年期间,81%的世界新设研发机构和91%的新增研发人员都在中国。
  • ? 在2003年至2007年期间,20多万家新增外资企业进入中国市场。

随着中国商业的日益全球化,现在要考虑的问题已不再是“世界真的在变小吗”而是“我们是否已准备好迎接这个小世界”。不可否认,管理全球商业策略,供应链和后勤保障需要的技术技能非常复杂,但是更大的挑战还在于人---能力卓越的跨国业务领导人才是成功全球商业模型的核心。人们对新一代跨国业务领导人本身素质的期望更高于对其技术技能的关注,他们需要具备独特的品质,可以在跨文化和跨国境的环境下领导员工和组织。总而言之,我们期待他们拥有全球思维,在全球一体化的环境中发挥影响力。

全球思维

跨文化交际研究已经持续了几十年。早在1992年,本文作者之一、现任职雷鸟大学研究处主任的曼苏尔•贾维丹博士就创建了GLOBE(全球领导力与组织行为绩效),这是世界上规模最大的调查文化差异的研究项目,该研究能够识别各个文化背景下出色领导力的标志。

然而,21世纪的领袖将面临全新的挑战:他们必须在跨越不同文化的环境中领导自己的组织,通过影响不同文化背景下的利益相关者来实现全球化战略。他们的影响不再仅仅是管理直属人员,而必须扩展到一个综合的关系网:监管者、同事、客户、供应链合作伙伴、政府部门等等。关系网越全球化,对全球化领袖能力的要求就越高。

因此,当今公司面临的关键问题是:“谁是担任全球领导职务的合适人选?这些人需要有什么与众不同之处?”

在以往GLOBE研究的基础上,贾维丹博士一直致力于寻找这个新问题的答案。经过多年研究,期间涉及几十家企业和上百位高级管理人员,贾维丹博士和其团队成员终于找到了答案,那就是——全球领袖需要具备“全球思维”(Global Mindset)。

“全球思维”指的是一系列个人的属性特征,具备这些品质的领导者往往能够更好地影响那些与本组织存在差异的团体、组织或系统。全球思维有助于领导者解读在跨文化环境下发生的事件,以及如何在正确的形势下采取合适的行为。全球思维具有三重维度,包括知识资本,心理资本和社会资本。

知识资本:知识资本包括对全球商业环境、竞争企业、客户、供应链合作伙伴和世界政治体制知识的掌握及理解。它强调拥有处理复杂情况的知识和认知能力,因为全球商业环境远比国内商业环境复杂得多。

心理资本:心理资本包括很多重要的性格特征,例如开放,灵活,尊重其它文化,能够理解其它文化并愿意与来自不同文化背景的人们合作。

社会资本:社会资本即有能力与那些和自己不同的人建立相互信任的关系。这一点特别需要沟通技巧、外交手腕以及体谅他人的能力。

全球思维调查

在全球思维概念的基础之上,贾维丹博士和其研究团队创建了一种综合调查方法,能够衡量个人或团队的全球思维。全球思维调查表(GMI)列有100多个问题,旨在衡量参与调查人员的具体知识、心理和社会资本。目前已有6500多名全球领袖参加了这项调查,可以进行有效的常模比较和可靠性测试。该调查的独特之处在于允许参与者对照常模衡量自己,评估自身的优势和劣势,并制定行动计划从而不断进步。韬睿惠悦咨询公司和雷鸟商学院联手合作,向中国引进“全球思维”的理念。

全球思维的重要性

这个世界上的大多数人都不是天生就具备全球思维,绝大部分人都成长在一个单一的文化环境中,在这个环境中他们学会同那些与自己有着相同文化习惯的人们共同生活和工作。甚至对大多数人来说,他们并不需要具备全球思维。但是,一个公司的市场和供应链全球化程度越高,它对员工的期望值就会越高。企业成败的关键就在于该企业是否拥有具备全球化管理能力的合适人选。

空中客车和波音公司,两个作为航空和航天工业的巨头企业,在经历了惨痛的教训后,终于认识到全球化综合团队的重要性。A380和787客机都是大规模地依赖于非常复杂和全球化的综合供应链。这两类飞机项目的启动开启了设计和燃油效率以及供应链管理的新篇章。但是,这两种飞机都遭受了旷日持久的延误和数以亿计的成本超支,原因就是在供应链环节出现了失误。有评论者将787客机事件称为“供应链噩梦”。

虽然技术和系统操作对整个事件都存在一定的影响,但是问题的核心还是在于领导力的失败,具体来说即全球领导力。贾维丹博士表示,这项任务难以完成的原因在于整合全球化企业意味着让不同国家的人员紧密合作和协作,也就是说人们要经常违背自己的直觉以及常识来办事,所以大多数人都不习惯于进行跨国境和跨文化工作。

培养全球思维

对培养全球因素的不利因素在于,大多数人都是在单一文化背景下成长的,培养全球思维实属不易。但事情总有它好的一面,即培养全球思维也绝非一项不可能完成的任务。培养全球思维,我们推荐4步走的过程:

1) 知道自己想要什么。如上所述,并不是每个人都有培养全球思维的需要。组织和个人需要考虑自身的抱负,梦想以及对未来的规划,这些决定了培养全球思维的重要程度。就企业而言,我们建议您首先进行弄清楚,在公司的众多职位角色中,谁需要具备全球思维,该全球思维的哪个方面对公司的发展最有利,以及如何评价全球思维培养计划是否取得成功。

2) 了解基线水平。在设定想要达到的目标之前,首先要了解自身目前的水平,这一点非常重要。GMI提供了一个方法可供了解个人和团队在全球思维图表区的各个区域内所处位置。通过观看自己的个人概况以及和与其他人的比较情况,可以使你更好的了解你需要着重培养哪方面能力。

3) 确定培养重点。下一步就是衡量自己的优势和劣势,以确定最佳的培养方式。培养全球思维的关键是集中培养正确的态度、知识和成功所需的技能。最难培养的态度,因为很难教“老顽固”改变他们的思维方式。这些都与本调查中所述的心理资本紧密联系。培养知识也就是认知资本则相对容易,因为其主要牵涉的是一些关于文化、制度和世界的学术性学习。最后,培养在全球化环境中工作所需的技能或手段也是至关重要的,即与全球思维调查表中的社会资本有关的跨文化交际、冲突管理和外交手腕。

4) 调整与监督。无论是作为组织还是个人,最后的步骤就是要确保我们始终坚持自我检查和监督的进程,最终目标就是我们改变自己的行为从而成为更加高效的领导者。具备优秀全球思维的人能够更好的解读周围的环境,与他人相处时能够采取更为灵活态度,以及在面对不同情况时选择合适的行为。

公司对全球思维的追求不仅仅局限于跨文化了解。随着越来越多的中国企业在海外设立分支机构,我们可以看到“中国特色的跨国公司”正在涌现。这些公司应该如何不断对自身做出调整适应外界环境的要求,从而在一个陌生的国家和文化背景下领导团队?对于在中国经营的外资企业来说,他们面临的挑战不仅仅是如何在中国进行领导,更重要的是怎样从中国进行领导。由于这些外资企业的中国运营在全球价值链中占据更为显著的位置,出于商业需要,不论是中国籍还是外国籍的领导者都被给予了更高的要求。对这些企业而言,其面临的挑战就是使得自己的全球化团队更好地跨文化和跨国界协调、影响并推动企业绩效。

世界的确变得越来越小,但这不意味着我们已经做好了充分的准备。为自己或自己的组织量身订造一种全球思维,并不断地将其完善并融入组织,这将对你的全球商业战略起到决定性的作用。

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