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韬睿惠悦大家谈——收入分配改革
2011-03-09 打印本页
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进入2010年以来,收入分配改革成为了频繁见诸报章网络的热门话题。从顺应民意理顺民情、国民经济持续健康发展的角度看,收入分配确实到了非改不可的时候。但正如其他改革措施一样,它不可能一蹴而就,而应整体规划、通盘考虑。对企业而言收入分配就是薪酬分配,如何进行企业内部薪酬分配改革、尽可能做到公平公正?我们就这一话题采访了韬睿惠悦的资深顾问和专家,从人力资源管理的多个层面对这一问题给出解读和建议。

受访顾问介绍:
伍海川(以下简称H):韬睿惠悦中国区员工福利咨询业务负责人
袁凌梓(以下简称S):韬睿惠悦中国区人力资本咨询业务总经理
廖怡玟(以下简称E):韬睿惠悦中国区奖酬效益业务副总经理,首席顾问

Q 1. 金融危机的阴霾已渐渐消散,收入分配改革的呼声也日益高涨,许多职场人士都希望自己的薪酬能有令人满意的上升。在您看来,企业是如何决定奖酬分配的呢?

H: 我认为影响企业奖酬分配的因素首先是业绩,这既包括企业的整体盈利表现,也包括个人业绩表现。说到底,企业赚不赚钱是奖酬分配的根本。其次要看企业所属行业的发展情况,行业在国民经济中的战略地位和发展阶段等因素,这决定了行业利润价值空间的差异,自然关系到企业内部奖酬分配的数额与方式。此外,企业的发展战略也具有深远影响:业务发展的短期、中期和长期目标,进入新业务领域的时点和方式等,一定程度上也塑造了其奖酬分配策略。

S: 各个企业不同的人才战略和人才需求状况也是决策的关键。人才战略包含对人才的吸引、保留、培养发展等一系列措施;人才需求一方面与企业现有人才结构、储备情况相关,另一方面也受到行业的人才供需大环境影响。要赢得并留住人才,必然需要相匹配的奖酬战略来支持:例如在市场上是要以现金丰厚取胜,还是以福利优渥制敌?基本薪酬和变动薪酬(奖金)的比例如何?这些都可能因人才战略的不同而有所区别。

E: 另外,不能忽视的还有组织文化,这会影响企业的薪酬文化,而高管的奖酬理念也很大程度上塑造了这些文化。有人说“问题出在前三排,根本就在主席台”,讲的就是这个道理。在高管层的理念推动下,有的公司讲究群策群力的团队文化,有的企业提倡个人拼搏的创业精神,反映在奖酬分配上当然也十分迥异。

2. 当前很多中国企业都面临着全球化、上市及并购所带来的转型压力,这会对这些企业的奖酬分配产生影响吗?

S:无论何种转型都会促进企业重新审视自己的战略目标、组织目标和人才定位,最后影响企业的奖酬体系和人才标准体系。比如企业在走向全球之后,它的人才管理系统和奖酬管理体系首先自然要有确保统一和规范,同时也要有一定的弹性和灵活性,才能适应全球不同市场的拓展活动和运营管理。而上市则促成了很多公司进行管理改革,因为上市公司要面对严格的监管机制,所以激励体制需要规范化、市场化、透明化、并与绩效有效链接。我们某个通信服务行业龙头企业客户,就在上市后一年左右启动了整体人力资源机制改进,建立了标准化的公司治理模式。
至于并购,更要求合并后的新公司对薪酬策略重新定位,必须与新公司战略相匹配,达到内部的一致性和公平性。某外资化工行业领先企业在收购一家国内公司后发现,其自身销售给薪和激励的高端化模式和对方有着巨大差异,对此韬睿惠悦当时给出了一套薪酬体系调整的过渡方案,保证其顺利完成并购后期的整合。

E: 对企业而言,无论是全球化还是上市或并购带来的转型,都是一种变化的契机。在运营模式改变的同时,企业更需要多元化和包容性,通过市场标杆比对来创造更富有全球观、大格局的奖酬分配理念,可以一方面承继企业基本的发展战略,另一方面适应今后的变化。当然只要有变化,就不可能百分之百照顾到各方面的利益。在变革过程中要注意团队合作与员工沟通。在新的团队里,志同道合者能一起继续前行,而个别员工就需要重新适应,这是转型不可避免的代价。

H: 中国企业缺乏的是对福利计划的治理(Benefit Plan Governance),而海外扩展、合资并购、上市等恰恰为重新审视福利制度提供了绝佳契机。比如国有企业在上市前都要做福利精算,因为福利本身意味着企业的一项长期负债。在计划经济时代,鲜有企业领导者意识到这一点。经过上市的历练,目前我们的许多客户都有每年或每半年、甚至每隔三个月就做一次福利计划审核的意识。
前面提到企业福利政策深受相关法规的影响,法律法规的成熟是孕育成熟市场的前提。我们欣喜的看到国内政策法规层面的进步十分显著,近年来出台的一系列福利相关的《试行办法》、《指导意见》等,体现了政府监管部门在谨慎操作的前提下重视度与日俱增。最近中央有关部门集合了专家力量在福利领域做一些崭新的尝试,韬睿惠悦咨询公司也有幸参与其中,希望不久的将来能对社会各界公布。

3. 人才就是竞争力已经成为许多企业的共识,从您的观点来看,是不是一家公司给的奖酬越高,吸引和留住人才的可能性就大?

H: 薪酬的吸引力虽然很大,但企业需要了解这不一定是对人才最主要的吸引点。韬睿惠悦2010年全球员工意见调查就发现,薪资在吸引员工的各项因素中只排到第四,落后于职业发展、学习机会和福利;在保留员工时薪资因素排第三;而在影响敬业度方面,薪酬甚至没有排进前五。这对我们的企业可能是一个很好的启示,钱给越多并不见得越好,关键还在于是不是给了员工需要的。这种时候福利就体现了其特殊的重要价值。我们可以注意到一些成熟市场,比如美国,有90%左右的企业采取了弹性福利制度(Flexible Benefits),允许员工根据自身及家庭需要,在企业提供的福利中选择具体的内容和水平。它使企业不用额外增加支出负担的前提下达到福利成本价值最大化,员工的认知度和满意度大大提高,值得国内企业的借鉴。

E: 企业长期稳定发展,依靠的是组织与个人共同的努力与积累,一味用钱取悦员工,虽然可能在短期内赢得员工的青睐,但可持续性较差。企业应鼓励员工不断提高技能,取得绩效,进而获得报酬同时贡献企业与社会,这是其社会责任中重要的一条。我们注意到有些付薪过高的企业,往往薪酬管理做得不怎么样,映射到企业整体营运管理上也有待改进。韬睿惠悦倡导企业给予优秀人才除了金钱外的其他东西,比如发展和培训机会等,令奖酬的表现形式不再过分单一,建立真正的整体奖酬(Total Rewards)概念。

4. 中国古语有云“不患寡而患不均”,人们很容易据此联想到企业内奖酬差异的问题。那么企业在考虑奖酬分配时,该如何处理差异化问题?

E: 我有一个客户是知名的制造型企业,他们认为工作和绩效是团队努力的结果,每个岗位都非常重要,所以从一线工人开始收入级差并不很剧烈。与之相反,在充满机会与挑战的金融行业,奖酬差异化就十分明显,有时同一业务条线、同个层级可以相差几十倍。企业内适当的差异化还是有其必要性的,一则企业总体资源毕竟有限,二则也需要对员工进行有效的激励。

S: 在东方文化里,人们对公平的需求远远强于西方,所以企业内的差异化要和这一文化背景相匹配,不宜过度。管理层、人力资源部门要进行有策略的员工沟通,根据不同类型的员工要有不同的应对。在已经建立起绩效文化的企业里,要关注奖酬和绩效挂钩的合理性、公平性。

H: 对福利而言,其本身就具有“普惠性”,在确保保障性福利的基础上,可以实施“效率优先、兼顾公平”的策略,一方面将有限的资源向关键人才倾斜,另一方面把福利和工资与职级挂钩,按比例分配,原则公开透明。某个大型合资汽车企业的做法就是如此,其福利计划与工资总量联动,除考虑社保外,另有补偿计划(Offset Plan)的安排, 照顾到绝大多数员工利益的同时,给予优秀人才更多关注。

5. 在我们历年的员工满意度调研中,对薪酬这一项的满意度永远是偏低的,可见员工对自身都有着高预期,但是奖酬对企业而言毕竟是成本,他们该如何应对员工的高预期呢?

S: 企业应该进行贯穿员工职业生命周期的奖酬管理。人在不同年龄和职业生涯不同阶段,需求是有差异的。分析不同群体、不同个体的需求,有助于有效管控员工期望。我个人很喜欢业内一位人力资源资深人士所说的“用眼、用手、用心”:
用眼:密切关注市场动态,充分了解市场;
用手:及时调整薪酬策略和水平。根据薪酬调研结果进行调整当然有效,但可能已有迟滞,最好在调查过程中就主动调整;
用心:对员工多给予精神层面的关怀和激励

H: 管理员工预期,沟通是关键。很多情况下员工觉得预期未能达到,是因为沟通不够的关系。以福利为例,企业往往在福利方面投入大量成本,但因为福利不像现金那样一目了然,加上宣传不足,员工知晓度很低,自然认为没有得到应有的待遇。通过沟通,首先能了解员工真正所需,把投资落到实处达到事半功倍的效果,其次可以提高员工的认知度。一家大型国企的资深高管在谈及员工管理时说过三个词——“感知、感受、感恩”,只有让员工切实了解并享受到企业的关怀,才能令他们更有归属感,更好的回馈企业。

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