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人生需要不断地学习
2003-11-13 打印本页
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  叶延红:清华大学自动化专业毕业,美国西北理工大学EMBA。中国人民大学工商管理研修中心客座教授,曾任四通集团副总裁,人力资源部部长,现任联合证券公司总部总裁高级顾问,中国北京AMERICA总裁高级管理顾问,美国人力资源开发集团公司高级顾问。著名人力资源专家,是“第五项修炼”理论在大陆的主要传播者。

  第一次在见到叶老师是在一次小型的成立愿景学习型组织促进会的筹备会上,参加筹备会的有来自各研究机构和著名大学的致力于学习型组织理论研究的专家学者,这其中叶老师热情、坦率、开朗的个性和对学习型组织理论推广宣传的不遗余力而体现出来的对社会的责任感,深深的感染了笔者。因此也促成了在这一期的《建筑英才》杂志上对她做了一个专访。(以下访谈内容中叶老师一律简称为叶)

  问:叶老师,首先想请您谈谈您所理解的学习型组织应该是什么样的?与传统的教育培训相比,它具有什么特点?

  叶:我们讲学习型组织它的核心理念是创新:知识创新、学习方法创新。这就不同与以前的教育和培训。传统的教育是“传道、解惑”的任务,老师完成传授知识任务,学生接受知识。也就是老师我们把前人成功的经验进行总结,形成的知识传给后人,以便他们在遇到相同或类似的问题时,沿用这些知识解决问题。
  在农业经济时代,创造知识的时间周期长,传递知识的时间也长。知识适用的时间是相当长的,所以这种意义的学习,基本还是适用的。
  在工业经济时代,因为新知识的出现加快,越来越发现仅依靠教育阶段所学习知识,已不能适应时代,企业出现了培训,社会也出现了成人教育,用来补充教育知识的落后。
  在当今知识经济时代,知识创新速度越来越快。美国专家估计现在每五年,人类知识总和就翻番。知识创新速度加快,其隐含的意义就是知识折旧的速度加快。学习不可能停止在获取最后一个文凭,不断学习和终身学习的要求就成了时代的必须。工作中学习环境的建立由学习型组织来提供,每个人将在这样的组织中完成终身学习的任务学习型组织认为,学习不仅是“传道、解惑”,还要承担知识创造新知识的任务。
  我们当前所遇到问题,可以有以下两种情况。其一,面对当前问题,可以通过学习前人的知识和经验来解决;其二,面对当前问题,没有现成可以使用的经验和知识,只有依靠创造新的经验和知识来解决。
  这是一个创造性学习过程。这种学习是学习型组织的主要的、重要的、新的学习内容。这就是学习型组织的真谛——创造性学习。它极大的提升了学习型组织面对竞争和变化的适应能力,提升了组织创造未来的能力、塑造组织创造未来的能力。创造性学习的要点强调实践,不受前人知识和经验的限制,勇于突破和创新,要有探索精神,敢于冒险,不怕犯错误。并敢于向“真理”提问,视真理是一个无止境的追求的过程。提倡积极的、认真的反思精神,对实践经验进行反思、分析和总结。在学习型组织中,没有老师和学生的角色分别,所有的组织成员都是学习的伙伴,相互学习,共同成长。每个人同时扮演着老师和学生的角色。
  总之,过去我们的学习,大多数人是处在被告知的位置上,所以他们学习的行为就是被动的、消极的,被动地听,被动地被提问、被动地记忆和被考试。形象地说,把大多数人的头脑变成了一个存储仓库,而不是一个创造知识的源泉。学习型组织将致力于改变这种学习状态,而要把每个人都当成创造知识的主体,把每个人的学习都调动到积极的、主动的、创造性的学习状态上。每个人不仅是知识的接受者,也同时是知识的传播者,更是知识的创造者。

 问:那么一个企业里人力资本的提升与学习的关系是什么?
  
 叶:在知识经济时代,企业智力资本的管理和提升就是企业竞争力提升。国际知识管理协会是这样定义组织的智力资本的:

一个组织拥有的智力资本≠ 知识员工的学历 ≠ 组织所拥有的知识量

  组织的智力资本是存在于员工身上的能力总和。而能力是通过学和习才能获得。学习型组织是提供环境和机制,能帮助组织成员和组织持续地学习,才能使组织真正拥有智力资本。学习型组织创造了许多好的方法,将学习过程进行得完整,产生绩效。全体参与、互动、行动中反思、双环学习、学习之轮等。
世界知识管理协会,对智力资本的流动做了一些调查研究,他们对在市场上流动人才进行问卷调查,在你们流动时,考虑流动最主要的因素是什么,请按重要次序排队:
一、 工作的挑战性和企业的前景,
二、 接触新技术的机会,
三、 自己发展事业的机会,
四、 工作的环境,
五、 培训学习的机会,
六、 工资。
  在知识经济时代,任何一个企业都不能提供员工终身的职业的保证。如何在无终身职业情况下提升员工对企业的热忱和奉献精神,答案是将企业的发展和员工的发展看成一体,企业对员工职业发展技术水平、技能水平、管理水平的提升进行投资和管理,以此来凝聚员工,获得员工的忠诚度。现在选择员工的时候,要考察他继续学习的愿望和持继学习的能力。这对于个人来讲,是一个职业发展动机和潜力,知识创新的速度加快,知识折旧的速度加快,一个人终身不断地学习是必然的。任何一个组织要在知识经济时代拥有持续发展竞争力,必然为他的成员提供终身学习这样一个环境,在21世纪成功的企业必然是学习型组织。

  问:创建学习型组织应从何入手?根据您的经验在创建过程中将会遇到最主要的障碍是什么? 如何去解决它?
  叶:解决学习“智障”是学习型组织建设的第一步。所谓“智障”并非是指我们身体或智力上出现的问题,出现障碍,而是存在于我们个人和组织机体中,使我们难以真正进行有效学习的那些旧知识、旧观念和旧的习惯等。现实生活中我们会看见许许多多的学习“智障”,比如:明明知道自己的知识和技能已不能适应需要,口口声声说学习非常重要,却没有学习计划和学习行动;领导不断地要求给下属安排学习,但自己却借口“工作忙”从不参加学习,而他们的工作状态是在不断地解决问题,而同样的问题却不断地出现;“学习”只是在不断地说大话、说空话、说假话、说套话;学习没有成效,没有产生个人行为上的改善;学习也没有变成企业绩效的增加,没有拉动组织成长;地位高的和学历高的聪明人学习成了大问题。 彼得·圣吉提出了克服组织智障的五种修炼方法:一是自我超越(Personal mastery)。二是改善心智模式(Improving Mental Models)。三是建立共同愿景(Building Shared Vision)。四是团队学习(Team Learning)。五是系统思考(System Thinking)。系统思考是学习型组织的基石,是五项修炼的核心和归宿。系统思考所要训练的是一种在动态过程中整体的搭配能力。
 “愿景”是解决学习动力的问题。
“个人愿景”是解决个人学习动力,“共同愿景”是解决组织的学习动力。当个人和组织失去对未来的想象和期望,而满足眼前的状况时,就不会产生强烈的学习愿望。因为这样的思维状态会使我们失去学习动力,不能产生创造性张力,而这个张力正是拉动我们不断学习动力。
  生活中有些人成天坐在这儿没事干,饱食终日,无所用心,每一天在重复着自己,今天的你跟昨天的你一样,前天的你跟昨天的你一样,很难往前走一步。这些人为什么不会往前走?相反,有另外一些人,他们一个劲的往前冲,今天的跟昨天的就不一样,五年以后,他把许多过去与他在同一水平的人,甩到了后面。把自己变得更卓越了。“个人超越”的修炼,告诉我们,因为他们有愿景。愿景是什么?愿景就是我们要走向未来的图像。这个图像是高于我们现状的。如果它是比现状更加美好的,更加令人向往的,它在我们心中越清晰,就越能激发朝向“愿景”的热情和冲动,它就成为了我们学习真正的动力。无论是个人、组织,还是人类社会,所有重大进步的开始都缘起于一个“愿景”。“愿景”是开始的动力。当人们被一个伟大的、光明的、美好的“愿景”激发起来时,就会产生极大的热情。激发他们去实现那个“愿景”的激情。当他们在朝向“愿景”的途中遇到新问题时,这种创造未来的热情,将会激励他们去学习新知识、新技能。当现实中寻找不到他们所求的知识和技能时,他们会勇于实践,去创造出新的知识、实践出新的技能。“愿景”拉动在迈向学习型组织的时候,不仅有极强的学习热情、还会激发人的潜能,开发创造力,创造新观念、新知识、新技能。说到底,“愿景”就是用未来拉动现在,“愿景”能够激发人们创造未来的能量。
  为什么许多人从道理上讲要学习,而自己却难以自发学习?有许多企业甚至采取了种种奖惩方法来激励员工学习,但并没有产生实际的效果。这是因为没有从根本上解决学习动力的问题?所有持续有效的能力只能产生于内心。组织是一个有机的生命体。组织人性化特点越明确,这个组织越具有生命力,这是当今一个很重要的管理思想。一个人能够行动,他的动力系统是什么?是我们的心脏,心脏推动着血液,血液把这个动力带到每个肌肉去,人才能往前走。对一个组织来说,首先,我们要做的就是改善心智。“改善心智”的任务就是解决个人学习的制动问题。团队学习的任务是解决组织的内部“制动系统”。团队制动系统比个人制动系统更难解决。具体地说,团队学习有三个任务,第一个任务是解决团队的制动系统的问题,就好比开车时把手刹解开。第二个解决配合问题,第三个提升集体创造力的问题——我们集体来找出新路的问题。在一个变化的世界中,不变的心智意味着什么?意味迷失现在,和失去未来。90年代中,哈佛商业周刊上登了美国管理大师彼得·杜拉克的重要文章,文章中写到:“管理者必须准备抛弃他们所知道的一切。”为此,诸多哈佛大学管理学的知名教授专程到西雅图拜访这位大师,摘录他们的谈话:
“请问老师,我们怎么办?”
“各位哈佛教授,你们可以做的第一件事,是把你们现在的管理教科书丢到垃圾堆里去。”
“在变革时代,什么对于我们最重要?”
“Unlearning。”
“什么对于我们最困难?”
“Unlearning。”
我查了英文字典,“unlearning—to forget or lose knowledge of”忘记和失去知识。
  我的理解是,在一个变化的时代,要不断地抛弃那些不合时宜的东西,其中也包括一些过时的、不再有用的知识。只有unlearning,才能不断地使自己处在不断的学习新知识、不断地“主动地抛弃旧的知识。彼得·杜拉克先生把改善心智和学习能力提升之间的相互关系,做了简单、一目了然地表达。
  彼得·杜拉克先生说“unlearning”不仅是最重要的,也是最困难的。也就是说,改善心智模式是一个重要的、又是一个困难的、不容易掌握的技能。人们不是抗拒变化,而是抗拒被改变。实行变革的要点就是使人们内心的这个真理系统发生变化,比如有的企业打卡,要不要打卡,他应该打卡了,特别是生产线上的工人,不打卡,你不来,你的活干不了别人怎么办,所以得有强制。你对那个知识员工你强制试试,你可以强制他坐到办公室来,可是你不能强制他出活,他坐到那儿,拿杯水喝水了,他喝了一上午的水。你去批评他,你怎么一上午没干活?他说,我在思考了。你怎么办?你知道他在思考吗,这是不可控的,如果他内心没有成长的话。他内心的这个图像没变,内心的习惯没变,内心的标准没变,内心的自我形象没变,内心的思维方式没变,不会有真正的深刻变化产生。有一次我到一个台资企业去,一进去,走三步就有一个标语,走四步就有个标语,那些标语都特棒,他那个老板跟我说:“你看看,我们企业是很有文化的。”但是当我深入的给他们企业做培训的时候,那些员工抱怨情绪之大,那个贴到墙上的文化,跟他们心中的文化是两回事情。心中的图像没有改变,是不会产生真正变化。所以要实现愿景,要学习有成效,不可缺少改善心智。那么如何改善心智?
  古代的圣人,是通过长期的修身养性来完成改善心智的任务,在这方面他们积累了许多经验,也有很多精辟论述。其中一些论述还是具有借鉴的地方,例如“一日三省吾身”,“三人行必有我师”讲的是个人反思和团队学习。学习型组织也是通过掌握个人反思技能和团队学习技能来完成这个修炼过程,使我们自己和团队拥有改善心智的能力。和我们先人不同之处在于:学习型组织不仅停留在哲学的论述上,而是创造了许多工具和方法来帮助我们把这些理念变成能力。
  学习型组织所提倡的个人和组织的反思能力提升,也就是所谓的改善心智的能力提升,不是圣人式的闭门思过、佛们弟子的冥思,不是的纯思维过程的抽象化,而是提倡实践中的反思,在工作中学习,在学习中工作。
  无论是个人和团队都是和环境联系,和社会联系,学习型组织是一个开放系统,它不断地将组织中的工作问题和学习任务结合起来,在团队内部提倡分享和共享的精神,并提倡组织和外部世界进行互动和交流。这样,每个团队成员可以通过得到更大地反馈而容易发现自己思维上的误区,而整个组织也容易做到“与时俱进”。

  问:那么在解决了学习的动力和阻力问题后,一个团队应该采取什么方式来进行学习?
  叶: 演练“深度汇谈”。
第一、邀请。是大家有机会参与,不要硬强迫别人,叫做自由参加。
第二、建设性的聆听。什么叫做建设聆听,这个也挺有意思的,真正的听,积极的,充分的听,用心在那儿听,叫做的聆听,或者叫做建设性的聆听。
第三、自我观察。那么什么叫自我观察呢?当我们观察到主宰我们世界观的思维模式的时候,我们就展开了自我完善的过程。我们要自我观察一下自己的思想方法,自己的言谈有什么不对的地方,如何做呢?如何自我观察呢,从别人的发言里边,我们可以观察到自己跟他的差异。你在跟别人讲问题的时候,最好不要光讲结论,要把自己产生这个结论的这个推断,推论阶梯给别人展现出来。,因为你展现出来的时候,你既对自己的思维过程进行了观察,又请别人帮助你观察。这就提供了一个完善自己的一个机会,一个完善自己的过程。一定要把你占据什么样的资料,你选取什么样的资料,你对这些资料赋予什么意义,然后你得出了什么样的结论。深度会谈的技巧都在营造一个安全的环境,让我们观察自己和团队的思维。一旦我们看清了自己,我们就开始转变了。我们看清了自己思维在哪个地方发生了跳跃,在哪个地方采取的资料不对,我们就开始可以转变了。这就叫做自我观察。
第四、悬挂假设。就是把自己的观点说出来,叫做悬挂假设。我觉得这个词太好了。意思太清楚明白了,我想把我自己对这个问题的看法,对这个问题的“假设”提出来,请大家帮我一起来求证,一起来分析。它挂在那儿,叫大家来看,评头品足。深度会谈是鼓励人们悬挂假设。既不是强迫推销自己的看法,也不是要把自己贬低的一塌糊涂。挂在这儿,请你求证。我们大家展开对它的分析,深一步的探寻。
悬挂假设的目的之一,一方面是尊重每一位参与者表示看法的热情。另一方面又不让他成为团队学习的障碍,你如果特别强势,非要让大家接受它不可,这个东西就变成一个障碍了。
在这个过程中一方面不要求轻易的放弃自己的观点,另一方面,也不允许强迫别人接受自己的观点。这是一个很重要的态度。我们将假设悬挂在中间,使所有人都可以置疑它,探寻它,求证它。两个态度,都是积极的,第一个你对它有一定的信心,第二你同时又对它有完善它、修正它的勇气。如果我们每个人都是这样的思维方式,深度会谈就一定能够展开了。
第五、视歧见为机会。把歧见视为机会,我们会从不同的观点中,了解到我们该完善的地方。差异使我们有更大的兴趣去探寻还没有浮出来的东西,它在人们潜意识里,或者在人们想象中间比较模糊的那些东西,逐渐的叫它展现出来,为什么我们俩看法不一样,到底是占据的资料不一样,还是我们分析的这个推论的阶梯在哪儿不一样,能把这个差距探讨出来。
还要说到一个团队学习重要角色——辅导员
  在这个深度汇谈中间,有一个很重要的角色,就是辅导员。既不是老师,也不是领导,他是个辅导员。所以我们回去演练“深度汇谈”的时候,就需要有一个辅导员。辅导员要干什么?首先,他知道深度会谈的要义是什么,他了解深度会谈。他在深度会谈过程中充当一个顾问,当深度会谈偏向辩论的时候,把它拉回来。或者偏离主题的时候把它拉回来。他持续地影响深度会谈的深度。影响深度汇谈的发展动向,这是辅导员的角色。其次,辅导员还有一个很重要的作用,他要示范,他怎么示范,他要倾听,示范发问,示范悬挂假设,他要整个参与到这个深度会谈之中去,这就是辅导员的角色。
深度演练之后,我们现在需要提高我们思考的层次:
第一层级:对事件做出反应,立即反应,出了事我就解决事。
第二层级:从行为变化的形态上来看问题,我们这个时候是什么,比较考虑时间段,放慢决策的速度,不要立即反应对不对。我们能够顺应变化趋势。
第三层级:还有一个问题就是趋势有时候,我们就看系统层次的结构是什么呢,是几点,我们要看影响这个事物背后的结构,对吧,这个结构是什么样的,他们如何在结构的过程中间,相互牵连的,这就是系统层次来解决问题。系统思考是看见整体的修炼。
  最后,学习是(学+习)的过程,因此还有学完之后习的问题。
  论语里说“学而时习之,不亦悦乎。”学和习是组成学习的两个过程:
  第一个过程:“学”,通过学,了解前人(别人)的经验、前人已经创造了的知识。
  第二个过程:“习”,通过不断的实践和练习,把懂得的知识、别人的经验,理念变成自己的行为和能力。
  我们如果看完了一本有关如何开车的教科书,我们了解了,懂了。甚至可以把书上的重点记忆在自己的头脑中,需要时还可以背出来。但我们自己并不会开车,并没有掌握开车技能。就没有完成学习任务。
  学习型组织要更强调的是“习”,第二个过程。强调能力提升,行为的改善。

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