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打造金牌店长,提升终端店效 ——2014年连锁企业门店增长潜力调研深度解读
2014-06-23 打印本页
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倍智人才管理咨询有限公司 副总裁 沙添

 

“平均每三家店就有一家门店在亏损”,这是某快消企业HR负责人在接受倍智访问时发出的感慨。对连锁经营而言,这家企业面临的挑战无疑是整个行业的缩影。

面对业绩压力,企业希望能寻找到门店逆势增长的良方,行业内一些国际快时尚鞋服企业的门店管理一时间也成为了业内人士争相学习和模仿的对象。学习的前提是了解问题的本质。2014年,倍智人才发起的“连锁行业门店增长潜力调研”,希望能够通过数据获取更加直接的信息帮助连锁企业在自身的调整和改进中明确方向。

本次调研从三大增长潜力维度和六大驱动因素维度进行,数据涵盖了全国60多家连锁企业近5000家门店的店长和店员的意见,从这些来自一线的信息中,我们不难探寻到门店增长潜力的现场和内生驱动因素。

观察一:整体连锁门店增长潜力不足。

倍智认为,高增长潜力门店越多,企业越容易在未来实现整个公司业绩的可持续增长;反之,即使目前业绩表现不错,但门店增长潜力不足,企业未来的增长也很容易出现瓶颈或增长乏力的问题。

在本次接受调研的企业中,我们发现,绝大部分的企业(超过90%)拥有占比未能达到50%的高增长潜力水平门店,超过一半的企业中高增长潜力门店占比停留在30%-40%的水平。这意味着中国连锁企业应对门店持续产出的有效性方面投入更多的关注。当然,值得肯定的是,仍然有部分企业的高增长潜力门店数量超过一半,这些企业未来可预见的整体业绩增长将有更加出色的表现。

观察二:企业快速发展的诉求与一线的目标达成信心存在较大差距,2/3的门店对业绩实现信心不足。

随着市场竞争的日益严峻、运营成本的日渐攀升、以及消费者分流的加剧,连锁门店所面临的生存压力越来越大,但企业的经营绕不开业务增长的话题,企业拥有者或是经营层从整体业务角度出发总是需要提出更加挑战的目标,这无可厚非。但一线员工对这样的挑战目标和增长要求又是如何理解的呢?

调研结果显示,仅有30%左右的门店认为能在计划时间内完成任务目标,或认为自己所在门店的业绩表现与竞争对手相比较为突出,其余2/3的门店透过数据提供给我们的感觉是,我们的目标不能完成,我们比不过竞争对手,我们的门店的绩效表现并不理想。

这些现象背后的原因是什么?是一线的能力不行,士气不足,还是总部支持不够?每个连锁企业可能都会有自己的答案,但共同的因素是什么?

观察三:一线管理水平是决定终端店效的关键要素。

店员和店长提供的数据能够反映出,大家普遍最认可的是一线的管理水平直接影响门店氛围的好坏,而透过数据我们发现一线管理水平的认可度高低与门店绩效表现差距正相关。

这个现象不仅在参与调研企业的平均数据中有体现,在同一企业内部的不同业绩变现的门店间也有显著的差距和相关关系。

观察四:店长是保证一线管理水平的关键,而店长能力建设却是企业人才管理的短板

将在外,军力有所不受。大家也常常说店长是门店的CEO,店长对一线门店管理的重要性可见一斑,但知行合一总是不太容易。虽然大家都强调店长是保证一线管理水平的关键,然而调研数据显示,目前店长能力建设在连锁企业中仍然缺乏有效的行动和足够投入。

调研问卷中关于店长人才培养的两个问题的回答情况显示,超过60%的企业缺乏明确且适用的店长人才标准,同时,超过60%的企业缺乏系统的店长人才储备计划。

层层剖析调研的数据我们不难发现,除了企业的系统性的改革和行动之外,提升的矛头都指向了一线的店长岗位人员能力。调研发现,70%的企业认为店长对门店氛围有积极的影响作用;而同时,高绩效门店在门店氛围上认同率得分上比低绩效门店高出40%。

基于调研数据反映的客观现象,结合倍智人才对领导力测评与发展的研究,我们认为,好店长是决定门店氛围的必要条件,而有效的门店管理对业绩的有着积极的促进作用。因此,要提升终端店效,搞好门店氛围是关键,要有好的门店氛围的,做好店长的能力建设是重要保障。

那么,如何提升店长能力呢?倍智人才的观点是,店长能力的提升,“选”比“育”更重要。有效的店长招聘、选拔、盘点,是企业实现优秀店长人才精准匹配的必由之路。结合过往对店长能力建设的系统研究及与企业的交流探讨,倍智总结出目前中国连锁企业对门店店长能力提升存在的三大误区:

误区一:强调培养,忽视招聘选拔。

一说能力不足马上想到培训,这是企业人才能力建设的思维惯性。于是各种培训机构,拓展训练,行动学习纷纷上马,过程做的是轰轰烈烈了,但到最后效果也就不过尔尔。更要命是老板常常一句话就能把HR噎得哑口无言:“你花了这么多钱培训,有多少效益产出?!”

HR抱怨工作难做,老板不理解,但老板这样问也无可厚非啊。老板会说,我花了钱难道还不能了解下效果出在哪吗?老板是买单人,他有权关注培训的投入产出,但凡老板会问这个话基本都是因为没有感觉到培训带来了明显的效果。

为什么大多数培训不能带来理想的效果,这个问题的关键并不主要在于培训的方式,今天绞尽脑汁花样频出的各种培训方式已经很多了,问题的根结很有可能是在于并没有挑选对的人。

我们把招聘和选拔对的人称之为前置培养,你在选人的时候已经已经找了合适的种子,实际上就为你在未来培养的有效性提升铺平了道路。以内部选拔为例,选拔那些合适的人放在储备店长的位置上,做得好可以上,做不好淘汰出局,形成一个良性的竞争机制,把有意愿成长有潜力的人挑选出来,这批人甚至不需要你花费多少培训资源就会自己拼命长起来,这就是选拔机制的作用。

误区二:强调绩效,忽视匹配。

“学而优则仕”,中国传统人才选拔的观念就是以偏盖全的典范,文章做得好某种程度上可以推断这个人具备当官所需的一些才能,比如说会写报告,能引经据典说服等等。同样,在大多数中国连锁企业门店选才中也存在“绩而优则仕”的现象,某个店员销售业绩好就提报当店长,当然有成功的案例,但也不乏失败的案例。

某个著名的国内鞋服企业HR跟我分享过一个故事,他们在华南地区的一个门店招了一个店员,到店2个月销售业绩就刷新了华南区域门店单人业绩的纪录,也带动他所在门店的业绩由中间水平上升到了前几位,这个人非常成就导向,有很好的客户沟通引导技巧。因此,华南区把他树为标兵,还安排他做区域内部经验分享。

半年后刚好他所在门店店长休产假了,他就顺理成章地被提拔为店长。没想到是,才提拔完3个月的时间,他就跟他的老板提出离职,最后也没留住。后来听说这个人去了另外一个竞争对手那,还是做个普通店员。这是个典型的“戴错帽子”的案例。优秀的店员是不是一定适合当店长,答案很显然。

绩效优秀是选拔的条件,但并不是绩效优秀就盖过一切,倍智的观点是,人才选拔,重在匹配。懂不懂,会不会,能不能,愿不愿,都是匹配需要考虑的因素。具体来说我们认为选拔一个合格的店长需要考虑:有没有好的学习能力,具不具备作为店长的能力素质要求,个性特点如何能否与团队较好的搭配,情商是不是足够,以及价值观是否和企业的要求匹配。

倍智人才经过大量企业门店店长能力测评结果和绩优门店店长访谈发现:优秀店长通常都有较好的学习能力,在个性和价值观上与团队、公司能较好的匹配,在个人的情绪管理和理解他人方面有较好的展现。

当然,这些匹配的要素并不是那么容易就能够识别出来,需要专门的测评工具和测评技术的帮助,如大五人格测评,情商测评,学习能力测评,价值观测评等。这些主要是在线测评的方式,直接通过网页答题,就能够即答即出报告,非常便捷。而能力素质的测评可以运用在线的方式也可以运用线下的测评技术,线下的测评一般采用测评中心,选择2-3种测评工具组合运用,常用的如案例分析,情景挑战,BEI等。大部分成熟企业在人才招聘、选拔或盘点中至少都会用到1-2项测评产品或测评中心技术。

误区三:强调岗位技能,忽视能力素质。

麦克利兰的冰山理论研究告诉我们,知识技能是产生高绩效的基础条件,能力素质是产生高绩效的决定因素。在中国连锁企业中,很多企业对门店店长的选拔培养仍然更多强调技能、经验等“硬条件”因素,如果能更多地增加对“软素质”的考量,会对店长的选、育起到更好的促进作用。

那么,店长应该具备哪些方面的软素质呢?

倍智人才认为,一名优秀店长同时需要扮演好一下四种角色:门店营运能手,卓越执行先锋,终端业务专家和团队塑造者。因此,店长选聘需要有针对性地树立一些能力素质要求和标准。

以门店营运能手为例。要管理一个门店,营运作为基本能力首当其冲。作为门店的管家,店长需要有更多的时间和精力关注全局经营,关注资源协调和具体店务的管理。举个例子,客户需要某件货品,但店内某项货品库存耗尽,而其他店这个产品也销售很热,此时,店长需要能够有足够的协调能力,调度和获取资源满足客户需求。

打造金牌店长,提升终端店效,对中国连锁企业而言是业绩增长的内生驱动力。而如何建设好有效的店长人才供应链,发挥好每一个“一线CEO”的潜能,创造逆势增长的企业绩效,则是需要业务经营者与企业HR共同的思考和探索的重要问题。

 

 

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