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《北大商业评论》专访兰刚先生:让CEO们不耻“旁”问
2012-03-27 打印本页
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“领导力”概念已被滥用

《北大商业评论》:你曾经说过,中国的企业管理层,最缺乏的不是管理能力,而是领导力。能不能解释一下这两者的主要区别?

兰刚:
管理能力更多的是对事,领导力更多是对人。管理学界过去更多考虑的是怎么把事做地更快、更好,所以对管理能力的研究比较多。但事情最后毕竟是人来做的,所以就开始研究怎么提高人的效率,这涉及到如何调动人的积极性,发挥人的潜能,让员工有工作的意义感等一系列的研究,这导致了领导力概念的提出。

但现在的一个趋势,就是领导力被用有得点太滥了。在领导力前面随便加一个形容词,都能形成一个流派,比如情景领导力、角色领导力,行为领导力等等。

因此,我们认为,对领导力的理解需要回归其核心与本质——决策力。对于CEO这个群体来讲,这是他们最重要和根本的一项职能,因为有些重要的战略性决策是他们很难通过授权去做的,而且CEO的决策是对企业有全局性的、长远的影响,不像部门经理或者一个基层员工的决策,其影响范围是有限的。所以这是我们认为对于CEO群体,与其宽泛地谈领导力,不如更有针对性地谈决策力。

其实,我们的核心价值不在于为企业家传授具体的知识和技能,我们不给他们上课,不给讲述怎么做财务、做营销。我们要做的就是帮助他提升决策力,优化他的决策流程,帮助他作出更加高质量的战略决策。这是我们的核心价值诉求。

我们是通过”“私人董事会”这个模式,去达成这样一个诉求。所谓“私人董事会”,就是把10-20位来自于无竞争关系的不同行业的CEO组成一个小组,他们互为私人董事,也就是说你是我的独董,我是你的独董,你有什么问题我来帮你处理,我有什么问题,其他人来帮我处理。每个小组都聘请一位已退休、并且经过专业训练的CEO做导师,这些导师相当于这个 “私人董事会” 的主席。他们通过定期的圆桌会议,每个小组成员,可以把他面对的重大的挑战的决策难题拿到 “私人董事会”,寻求其他CEO的建议和帮助。

这一方面起到一个回声板的作用。因为任何决策都包含着逻辑思考,所以自己很难发现决策过程中的盲点。因此需要一个回声板,通过不断的提问,来帮助他发现决策过程中的盲点。

第二是帮助发现更多的决策选择 。因为决策的时候每个人的视野都是有限的。可能为了解决一个问题,你看到的解决方案只有A和B,但是通过小组成员的互动,大家帮你发现除了A和B还有C和D。由此帮他有更多发散性的思考,让他发现更多的选择,同时帮他分析哪个选择是更优的 。

中国民企来不及从内部培养CEO

主持人:刚才谈到帮助CEO如何决策,但对于中国许多CEO来说,决策权力才是更大的问题。您认为,CEO制度能否成为中国民营企业最有效的一种制度安排?

兰刚:
首先从公司治理结构来讲,经营权、所有权分离已经被证明是一种更有效的制度安排。关键是CEO的角色和职能如何落到实处。

在中国有一个比较突出的问题:民营企业的创始人目前大多还年富力强,许多还在40岁左右,所以他们不太可能现在就退到幕后只是做董事局主席。因此,目前中国的老板们往往既是董事局主席又是CEO,并没有完全分离。

第二个就是说CEO如果是一个职业经理人来担任,他是不是有实际的授权和一个充分信任的环境。比如我们小组会议里面,就经常讨论到这样一个经典问题,一个民营企业家,他也认识到自己需要一个CEO,自己就只做董事局主席。但在这个CEO来了以后,他的员工经常是双线汇报,CEO有时就很回避做决策,往往一个员工有事去找他,他就说你也跟董事长去讲讲,这就造成了来回踢皮球,整个内部的沟通的流程,反而拉长了。很多本该CEO决策的事情他没有决策,反而是董事长又帮他决策了。

这个情况在一些民营企业是比较普遍的。所以我们在中国执行这样一种机制性的安排:把企业老板放在一个组,把职业经理人放在一个组。因为他们有时候讨论的话题是不一样的。比如企业老板们会讨论怎么用好职业经理人,怎么设计职业经理人的激励机制,怎样既做到捆绑又要有激励,怎么又用手铐把他铐住,但又让他舍不得扔。

主持人:刚才提到了两种CEO,一种是老板亲自担任,一种是请职业经理人,其实还有一种是从内部提拔、培养。你认为,哪一种将在中国民营企业界成为主流?

兰刚:
从发达国家的经验来看,多数企业的CEO是内升出来的。这里有它必然的原因。

首先是板凳深度。国外的企业非常注重接班人计划。一般高管要做到CEO,要在不同岗位上轮训,经受各个岗位的锻炼,最后才会被任命为CEO。这是他们人才培养机制成熟的表现。但这个机制对于中国的企业是有难度的。我们的企业时间都还比较短,板凳深度也不够,人才梯队还没有完全建立起来。

第二个原因是发展速度。外国企业一二十年走完的路,中国许多企业往往三五年就走完了。这样一个高速成长的人才需求下,完全靠内升型的人才培养是跟不上的。所以很多企业不得不从外部请CEO。

CEO的社交机会不是太少而是太多。

主持人:中国的各种管理者培训,比如EMBA、MBA、EDP,也包括像各级党校对官员的培训,都有一个共同的特点:参加者的最大兴趣,或者说是培训的最大价值,是在于拓展人脉关系。所以这些学员往往把三分之一以上的时间用于跟同学们进行交流、喝酒、吃饭这个社交活动。 “私人董事会”这种形式,相对于一般的培训,在交流方面的最大区别在什么地方?

兰刚:
我们认为对于CEO们,现在认识人的机会不是太少而是太多。但和人深度沟通的机会不是太多而是太少。

现在人与人之间的沟通越来越浅,这对于企业家们提出了挑战:首先是没有办法去深入探讨问题,第二是没有办法建立深度的信任和关系,所以往往交杯换盏之后就一哄而散了。真正你需要帮助,需要有人帮你出谋划策的时候,反倒想不起几个人。

所以我们把小组这个小圈子限制在二十人以内。以此保证这个小组有充分的互动性。他就像董事会开会一样,每个人都要有发言的机会,同时整个小组要很容易互动,如果你规模太大,比如有五六十人,就往往很难互动,一个人说一分钟就60分钟了。

而且这个小圈子是相对稳定的,并不是今天跟这帮人一起,明天跟另外一帮人一起。这样就能让彼此越来越深入的了解。你了解别人的生意越深入,当别人提出问题时,你给的建议才是最到位的。所以当他们年复一年在一起探讨问题以后,彼此的熟悉度、信任度越来越高,他们会把一些更具有挑战性的问题拿到小组中来讨论。

富二代更喜欢“横向咨询”

主持人:中国的第一代创业者已开始进入交接班阶段。有人认为,第二代最难继承的,正是第一代企业家的人脉资源以及处理各种社会资源的能力,这可能是第二代的最大短板。“私人董事会”模式,是否对于二代企业家特别重要和有效?

兰刚:
实际上我们发现,二代企业家对这个模式的接受度,比一代更好。一方面是因为,二代企业家不少都有在西方学习或工作的经历,所以对这种分享式学习接受度更高。中式的学习更多是在课堂里面,以听课为主要方式,是单向的。而这种小组学习方式,是通过一种同级之间的分享,是双向的。

有小孩的人都会有这种体会,孩子最不听的话是他老爸的话,其次是老师的话。如果小孩穿一件衣服,父母和老师说这衣服不好看。他肯定说你懂什么啊,你out了。但是如果他同学跟他讲,你这衣服真难看,他肯定不穿了。

因此,年轻人对向“上”学习有逆反心理,当然,向“下”学习也不会成为主流,而这种横向分享的方式,则被二代接受起来更轻松,也更容易。

主持人:这种小组学习的目的,是达到一个更广度和深度的交流,但是是否和商业保密的有一定的矛盾性?

兰刚:
首先我们有一个基本的原则,就是一个小组里面不能有直接的竞争对手,这样就不用担心说讲出来的问题被对手利用。第二,每个人在进小组的时候,都要签署保密承诺书,一旦违反,那就请他出局。第三,它是一个逐步深化的过程。

在最初几次小组聚会,成员往往是从浅层次的问题开始。随着小组成员的信任度越来越深,他们就更愿意把一些比较深入的问题拿出来讨论。性格决定,总有些企业家会非常愿意讲,一旦有两三个成员做了一个榜样,大家就会觉得把自己的问题讲出来不是一件丢脸的事情,是只有这样做,才能真正的得到帮助,这就会起到一个推动作用。有人不敢上问,大多数耻于下问,但这种横向咨询却往往是心理压力最小的。

中国CEO更“闷骚”

主持人:有没有确实出现过泄密事件?

兰刚:
还真没出现过。其实我们当初是最担心的就是这个问题,因为毕竟中国的诚信文化还没那么浓厚,人与人信任度不是那么容易建立,说话的时候会比较保留,从而导致开放度不够。

但这一年下来,我发现小组成员们说话的坦率和开放,甚至超过了英美小组。一个可能的原因,就是现在的中国的CEO确实问题很多,压力特别大。

他们很多话窝在心里,但在目前却很难找到一个场合去说。人家请你去论坛上讲,你肯定讲自己怎么成功的。在社交场合,也是拼命吹嘘自己怎么牛,认识什么要人,能够搞定什么事情。每个人都在其他公共场合,一定是带着面具的,不太有机会讲你有什么问题需要帮助,所以他们的倾诉欲望特别强。所以有时候在小组会议时,我们不得不规定说,这一次只处理一个问题,你就讲一个问题,但有人却一口气讲了三个问题,恨不得把所有的苦都讲一遍。

主持人:中国人相对来说比较内向,在大多数情况下,都不愿意吐露自己隐私。但在跟特别好的朋友,比如哥们之间,女人的闺密之间,却会吐露那些跟老公老婆都不说的隐私。而外国人平时比较热情外向,但是实际上对于个人隐私,哪怕是最好的朋友也会比较保守。中国人小组有时比英美人小组还热烈,是不是跟这种传统也有关系?

兰刚:
这个分析很到位,所以说中国人是闷骚型的。微博为什么那么多人喜欢,就是为闷骚们提供了发泄的出口。美国人看上去对谁都那么友好热情,但实际上你很难深入到他的内心世界。

主持人让CEO走开

主持人:这是否可以说,小组会议这种方式,不仅是针对CEO们在管理方面的客观需求,同时也满足了管理者精神上的宣泄的需求。那么,您认为这种模式更强调哪方面的价值?

兰刚:
我们整个模式都是非常强调用最实战、最高效的方式帮助CEO去解决问题,这对于今天中国的CEO群体最有价值的。

目前中国因为商业环境变化特别快,所以你不仅要作出正确的决策,而且要尽量以最短的速度作出决策。所以如果绕一个大圈去看一堆商业库里的案例,再试图落地,就太慢了。我们就用点对点这种最直接的方式。谁有实战经验我就跟谁去谈,跟一个人谈还不够我跟一堆CEO谈,最后可以迅速地找到一个解决的方法。我们为什么只选择退下来的CEO或者高管来做导师?因为我们最看中的是他们的实战经验。

但我们的挑战在于,既有实战经验又适合做导师的人并不多。除了有实战经验的人,他还需要有很好的倾听技能,很好的表达能力,同时又有很好的引导能力的,有时候他太急于给答案,反而不是一件好事。

因为一个导师在小组会议中的角色,跟老师是不一样的,他不是直接来上课的,他并不是告诉你应该怎么解决这个问题。他的角色是去引导整个小组的成员,让他们充分地展开讨论,最后形成一个可行方案。所以讨论任何一个问题,不能只是一个发散性的头脑风暴,而必须产生切实的行动,这都会经过五个步骤:提出问题、澄清问题、找到问题核心、提出具体建议、承诺行动。

为什么我们不在陈述问题以后,迅速进入到提建议呢?这中间有个澄清问题的环节,即通过小组成员,不断地向这个人发问,帮助他找到问题的核心。因为绝大多数的时候,成员提出的第一个问题,往往是问题的表象,而不是问题的实质,只有通过澄清问题才能抓住主要矛盾。针对主要矛盾提出的建议才是有价值的建议。

所以要训练导师熟练的运用这一套方法,你才能真正引导出一场高质量的圆桌讨论。否则就会导致一个讨论流于形式,表面上很热闹,但实际上没有太多的成效。

在国外,有的董事会会专门聘请一个这样的主持人,许多高校还专门开设有这样一个主持人专业。但不是那种文艺晚会的主持人,这类主持人是主持高管会议的。比如有些司召开高管会议,就会请一个外来的主持人设计和引导整个高管团队的讨论,而在这种讨论中CEO是不能讲话的,甚至都不参加会议,特别对一些强势的CEO的企业有非常好的效果。因为CEO太强势,什么话都给他说了,下属们就不发声音了。

越世界的 越中国

主持人:小组会议这种CEO发展方式,是怎么起源和发展起来的?

兰刚:
这个模式在美国已经53年了。在国外,这个行业叫Peer Advisory Board(英文名称),目前还没有正式的中文译名,我们可以暂译为“CEO同侪咨询”。

这种学习方式目前在欧美市场最为成功,因为他们文化传统里就有这个基因。中国就是新的一个市场,但我们觉得中国的一个特点是,一方面有中国的文化的强烈色彩,但另外一方面它又相当国际化。

其实中国企业家现在的精神气质与美国企业家很接近,追求实用,大胆创新,鼓励竞争。这为我们这个模式在中国落地开花提供了非常好的土壤,我对其在中国的发展充满信心。

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