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《商学院》杂志专访兰刚先生:出于关心目的的交锋
2012-03-27 打印本页
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在马斯洛的需求理论中,CEO所处的是自我实现的层级,他要竞争的是昨天的自己,只有具有这种动力才能驱使他面对新的挑战。同时他们所面临的压力不仅有来自董事会对业绩增长的追求,也受到公司规矩、原则的束缚,形象地说,CEO都是在一个有约束的条件下“戴着镣铐跳舞”。面对这种压力,CEO光芒四射却又高处不胜寒。

要让这些成功的“王者”打开心扉、说出自己的困扰可不是件容易的事。考虑到CEO的心理,当年小组讨论的方式如今有了一个更为漂亮的名称——私人董事会,把来自不同行业,比如服务业、制造业、批发业、建筑业、金融地产业等彼此之间不存在竞争关系的CEO组织在一起,再配备一名导师,定期开圆桌会议。一般组员不超过20人。私人董事会的成员,也即各行业的CEO在会上提交他所要解决的难题,让其他成员从不同角度帮助他消除决策中的盲点。小组讨论中的导师不讲课,也不给答案,而是主持会议,不断提问,激发组员的深入思考。

“小组成员来这里不是为了炫耀自己有多成功、有多聪明,而是把面具放下,把最头痛的问题讲出来。”前伟事达中国董事总经理兰刚这样总结会议的功能。其实当CEO看到别人也犯过同样的错,也有一样的血泪史时,就会产生共鸣,相互帮助寻找问题的解决方案。

CEO问题高效解决法

为了增进讨论的有效性,私人董事会的形式经过多年的实践和改进,划定出五个步骤。

第一步是提出问题。帮助CEO解决问题的方式不是一上来就提建议,而是首先由CEO提出希望帮助解决的是什么问题。

第二步是澄清问题。当组员首次提出问题时,这时往往提到的是问题的表象而不是实质。比如一位组员想解决公司员工流动率高的问题,其他成员会问人员流动率在过去几年是怎样的趋势,有没有做过离职访谈,从中得到什么信息;为解决这一问题做过哪些尝试,失败在哪儿通过一连串的发问层层剥开问题的表象。经过这样的深入挖掘,最后发现的核心问题可能是薪资、发展空间有限、一线经理的领导力不够等等。

第三步是重新定义问题。如果发现问题的核心不在于流失率的高低,而在于如何让一线经理有更强大的领导力时,紧接着小组成员会提出建议,比如他们自己是怎么做的。提出的建议要确保瞄准问题的核心,而且不让讨论流于形式。

第四步是写总结,比如讨论会上提出了八条建议,这些建议怎么采纳、准备采取什么样的行动等等,提出问题的组员要写下来,当众承诺,并且下次开会时要向小组成员报告做了什么。

第五步是规定到期日,做出承诺的组员需要说明在什么时间可以完成承诺的行动。私人董事会是个非常系统化的流程,可以让问题现出原形,同时又非常柔性,没有条条框框来限制思想,完全靠问题来驱动,答案由小组成员共同找出。“CEO决策力的提升不是在听课中或是在封闭的环境中可以实现的,一定要打开视野,在实践和互动中才能有领悟。”

由于私人董事会的小组成员都是来自于不同行业的CEO,级别和经历相似,因此给到的建议不仅中肯,也往往可以帮助同伴跳出行业固有的思维框架,用其他行业的观点来启发人们多角度的思考。

“这样的学习体验明心见性,直指人心。”当一群CEO在身旁以切身经历当头棒喝时,有些已经忘记了,或是没有放在重要位置的东西,比如价值观、做生意的道德底线等会被重新唤起。“人性如此,需要各种方式来提醒。”除了私人董事会,伟事达还补充了一对一教练的导师制。这些导师都是退休的CEO,有着非常丰富的实战经验,他们会到组员的公司观察他一天的行为,把问题找出来,给予提醒和忠告,让他做得更好。这样做的原因是因为在公司内部没有人敢去挑战CEO的权威。

在模拟中实践中

“国内成长起来的CEO在如何处理与董事会的关系上经验不足。”在这方面,私人董事会也会像个真正的董事会那样来挑战CEO的战略规划。一个好的董事会善于提问。如果董事会希望未来三年业务翻番,而管理层对此目标提出的操作方案会受到董事会成员的挑战,通过激烈的辩论让CEO把规划讲清楚,穷竟各种风险因素。这方面,西方学生从小就在批判性思维的教育环境中长大,他们会经常展开辩论、质疑现成的答案。而中国本土成长起来的CEO由于长期在被动的学习氛围中长大,还不太适应这种与董事会的交锋。但交锋往往可以让人看到决策中的盲点,看到当时考虑的使决策成立的假设其实是不成立的。中国的CEO有时会在交锋中由于信心不足而显得过于情绪化,变成针对私人的交锋。因此伟事达在私人董事会中创造了一个名词,叫做“出于关心目的的交锋”(Care Confrontation),通过这种友善的方式来模拟CEO与董事会沟通的环境,通过演练达成与董事会的共识。由于CEO的决策对企业有重大的影响,对于CEO来说,提升决策力的方式一要集思广益,二要思想碰撞。集思广益是要决策者发现更多解决问题的对策,避免线性思考。而思想碰撞的目的是让决策者的思维经得起考验,让真理越辩越明。为此,CEO从外界获得不同的信息、意见就变得重要起来,这既是自我学习、成长的重要途径,也帮助他建立起丰富的人际网络。

伟事达的CEO学习模式如果转化到企业高管的继任与培养中,也不失为一个培养高管的良策。正是基于这样的设想,兰刚先生新创立了领商咨询,专注于以培训加教练的整合模式帮助企业高管团队提升整体领导力,详情请见http://Blog.Sina.com.cn/LeadershipCoach.

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