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人才管理,CEO的“重头戏”[连载六]
2007-08-27 打印本页
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── 十国企业首席高管谈如何培育未来领导者

 

高级管理者姓名:马腾·胡斯福(Maarten J Hulshoff)
头衔:首席执行官
公司:罗丹克公司欧洲(odamco Europe N.V.)
工作地点:鹿特丹
开始担任CEO时间:2001年
年龄:58岁
之前的职位:荷兰Rabobank银行CEO
行业领域:房地产
美元销售收入(2005):8.45亿美元。

马腾·胡斯福把罗丹克欧洲公司的快速发展归功于其高质量的管理团队和员工。这一荷兰的房地产开发公司已经在欧洲轴心地区的巴黎、里昂、马德里、巴赛罗那、维也纳、布拉格、华沙与布达佩斯等在内的全欧洲收购购物中心。

有了如此之多的国际性的控股公司以及分派职责的管理哲学,罗丹克要求管理人员理解区域的业务条件,并且能看到宏观环境。高层的领导人员与更多的初级经理人共同协商做出本地决策以及公司的宏观政策。“在我们公司涉足的大多数国家中,我们已经创建了‘欧洲文化’与‘本地化’之间的极为有趣的平衡,” 胡斯福先生说:“在法国我们的团队是法国人,在瑞典我们的团队是瑞典人,在波兰,就是波兰人。”

人才管理以招聘为起点。罗丹克依靠管理人员的猎头公司来找到合适的人。胡斯福先生青睐有房地产发展与零售经营的不同背景的人;他也非常乐意看到一份写满蓝筹公司以及协助公司快速发展经验的求职者简历。胡斯福在花旗银行(Citigroup)担任了二十年的高级管理人员,曾经是荷兰财务服务公司Rabobank银行的CEO。“我喜欢从业已成形的、具有强烈文化意识的公司中聘用那些已经学会管理下属并具有条理清晰的领导能力的人,”他说:“我正在寻找那些经历过管理层以及领导力变革的人。最佳组合是——既能有实现未来的真知灼见,同时不断的汲取过去实践精华的人。”

管理人员有责任在自己的集团中发展新的管理人员。他们通过年度评估测定业绩,这种评估是领导能力水平打分与评价的有机结合。根据这些评定内容,管理人员制定出一个发展计划。公司有一个正式的指导项目,搭配高级与初级的管理人员。胡斯福先生自己指导四个人,公司也派辅导员与那些不太适应新的工作方式的人协同工作。“不幸的是,业务的前进速度取决于前进速度最慢的人。”

罗丹克分别举行持续三至四天的两个领导者发展论坛,在这两次论坛以及其它小型的活动上,胡斯福先生与其它的高级经理对战略与领导力作了发言。去年为期两天的离岗培训要求大约70名管理人员参加营建团队的练习,在一次训练中,对管理人员分成几个小组,必须解决理论上设定的业务问题——但是上下级是换位的,初级的经理人员们担任领导者的职位,更高层的经理人员则作为下属。“这一练习让经理们体验如何当领导。”马腾·胡斯福先生解释道。

罗丹克对于CEO与COO的职位分别设有两位后备继任人员;另外有更大的继任计划包括35个现今的高级职位以及在未来三至五年的潜在的职位。罗丹克的董事会更为关注财务绩效,并委托胡斯福先生监管人才管理。但是他说总监们可能会参与得更多些。胡斯福先生的人力资源部负责人是他内部核心圈的成员,并且确保罗丹克正在执行他的人才管理战略。“人事是促成剂。” 胡斯福先生回答说。

胡斯福先生大约在人才管理上投入了20%的时间。他在人才管理上面临的挑战是使人们在得到提升前对他们的职位保持满意。他说他不能简单的把一位管理人员从一个国家调动到另外一个国家,他更乐意在当地的国家提升本地雇员,因为他们懂语言,了解业务环境。

罗丹克提倡管理人员要平易近人。胡斯福先生经常与不同层次的罗丹克员工在现场交谈。他说在600名员工中,他大体上能叫出50%的名字,其余的可认出长相。

他向企业内部以及外部的人寻求建议。“我非常开诚布公的向别人寻求建议,”他说,他喜欢在非正式的场合中与非正式的顾问会面。“我更愿意和其中一个‘哥们’好好的喝上一杯,这比让他们看着时针,分分秒秒的付给他们工资要强。 ”

 


高级管理者姓名:坦瑞·波特(Thierry Porte)
头衔:总裁兼首席执行官
公司:新生银行有限公司(Shinsei Bank)
工作地点:东京
开始担任CEO时间:2005年
年龄:48岁
之前的职位:Morgan Stanley(摩根士丹利)投资银行日本总裁、代表董事与部门经理
行业领域:酒店业
美元销售收入(2004):15亿美元。


一些首席执行官运用创新性的策略提升人才管理。当坦瑞·波特成为新生银行的CEO时,他认为设立新职位——首席学习官 (CLO)中会为银行创造效益,CLO的设立有助于加强人员(尤其是银行的高级管理人员)的培训与发展,这为该日本银行奠定了新的基础。但是波特先生也研究了许多成功的美国公司所采取的实践模式,他深受在新生银行担任顾问的哈佛商学院教授汤姆·德隆(Tom DeLong)的影响。

CLO直接与波特先生和人力资源负责人作一起共事,该负责人发挥的战略职能作用大于某些公司同等职位的人员,并且监管与绩效管理相关的活动,包括工资与福利。

“我们在过去两年的员工调查中发现他们有着浓厚的持续学习的兴趣,他们将其作为丰富自身经验、发展自身职业生涯、加深对知识的理解并改进技能的方法,”波特先生说:“学习采取多种形式。一些旨于发展管理,一些旨于发展领导力。”

波特先生在重大变革期接手了他的职位。1998年,日本政府把日本长期信用银行(Long-Term Credit Bank)国有化,并在两年后将其卖给了美国的力宝坞投资基金(Ripplewood Holding)。日本长期信用银行随后更名为新生银行(Shinsei),并加大了零售市场业务的投入。该公司现在提供诸如储蓄、投资、抵押,以及债券销售、承销与上市部分融资等服务。

在2005年任职时,Porte先生决定对业务进行部分改组。他废除了「资深制」,并且建立了360度绩效评估,公司也开始更雄心勃勃的从银行外部聘用人员。“新生大约有10%的员工是新生创建后加入公司的新毕业的大学生。”波特先生说。有40%的员工是职场中的人员,余下的员工是长期信用贷款的银行操作员。

新生设有应急与更长期的继任计划。波特先生期望每个季度能与内部核心圈的15个管理人员就继任与业绩展开一次讨论;同时,他也定期对其董事会的这两个方面进行评估。

新生银行的绩效评估会对员工在领导力与其它方面的能力进行评分,并予以书面反馈。银行提供一系列的正式发展项目,包括课堂作业、角色扮演与测试,银行尝试针对特定的技能与项目展开每一项活动。波特先生说新生银行想要增加发展项目,一些由内部组织,其它的由外部顾问指导。波特先生计划教授一门管理课程,一周开一次,进行8周至12周,他设想由其它的新生管理人员来教授类似的课程。

新生将会为晋升的员工提供更多的攻读MBA的机会以及两至三个月的短期项目;在业余时间,员工可以在两个日本组织,日本一桥大学(Hitotsubashi University)与Globis管理学院上课。波特相信这些项目会帮助人员提高他们的技能并创造出相互交流的工作环境。

波特先生在人才管理上投入了15-20%的时间,他肩负着促使整个新生银行的员工发展的重任。“非常特别的,[我的责任]是与高层的团队协同工作,发展他们的能力,同时帮助他们提出构想、概念、程序、政策,一如既往发展他们在组织中的员工队伍。”他说,“这是我能做的最重要的事情之一。”

由于文化上的差异,一些外国的管理人员在管理员工上存在困难;在一个国家行之有效的政策与项目可能在其它的国家是不良的选择。交流是变化多端、复杂棘手的,尤其在日本这样一个有着根深蒂固的业务传统的国家更是如此。波特先生说他对他所倡导的变革与项目已非常谨慎小心。

波特先生所面对最大的挑战之一是向大家说明人才管理的重要性。“我在确保大家不把人才管理看作是什么包袱,而是确实促进个人发展以及公司做出贡献的机会。”他补充说,“要建立不仅适合日本公司而且也帮助公司的外国员工成长的发展项目。”“我们正在非常努力的创造适应日本国情的东西,”他说:“我们必须具备在此行之有效的东西,这是我们创造自身价值的一个方面。”

 

 

高级管理者姓名:罗斯·周斯福森(Lars Josefsson )
头衔:首席执行官
公司:Vattenfall AB
工作地点:瑞典斯德哥尔摩
开始担任CEO时间: 2000年
年龄:56岁
之前的职位:Celsius AB CEO兼总裁
行业领域:能源(为580万客户提供电力)
美元销售收入(2005):162亿美元。

通过收购成长起来的大公司在统一管理团队中任务艰巨,他们必须确定每个职位的最佳人选,并且更新他们的继任计划。Vattenfall公司的CEO罗斯·周斯福森认为这位斯堪的纳维亚半岛的能源巨人在选择正确的团队中表现出色。“当公司增加了来自不同国家的不同公司,从而发展壮大起来时,我认为我们已经成功的建立了具有统一标志的公司。我对我们组织起来的管理团队感觉良好。”

总部位于瑞典斯德哥尔摩的Vattenfall为瑞士、德国、芬兰与波兰的近600万客户提供电力。在2001年至2005年销售收入翻了近三番,从65亿美元到162亿美元,净收入从4亿美元上升上26亿美元。去年它收购了竞争对手Danish的一家电厂,Elsam。

公司的200名到250名高层管理人员必须在如此庞大的国际性组织中交流Vattenfall的战略以及目标,帮助管理人员发展交流技能是Vattenfall的人才管理所面临的最大挑战之一。

周斯福森先生尽力以身作则,并且在公司内部进行巡回访问,与员工会面;他也通过电视会议与电子邮件接触工作人员,他期望高层的管理人员也采取同样积极主动的方式。公司大多数业务的工作语言都是英语,他通过翻译人员来克服与基层员工之间的语言障碍。“我认为一位首席执行官务必要在所有的员工面前树立主导地位,”周斯福森先生说,“不可或缺的领导力特<

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