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人才管理,CEO的“重头戏”[连载五]
2007-08-27 打印本页
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── 十国企业首席高管谈如何培育未来领导者


高级管理者姓名:辛迪·刘(Cindy LIU)
头衔:总经理
公司:强生中国(Johnson & Johnson China)(位于新泽西洲Brunswick的强生的一个分支机构)
工作地点:中国
开始担任总经理时间:2005年
年龄:40岁
之前的职位:营销副总裁
行业领域:医药与其他医药产品
美元年收入:未公开


强生中国的总经理辛迪·刘认为,在竞争加剧的市场中,人才管理是留住管理人员的关键。随着中国的资本化的发展、新的公司的层出不穷以及外企在中国的立足,管理人才的需求日益加剧,公司经常角逐最好的人才,这促使管理人员经常性跳槽,营销管理人员尤其短缺。

一年前担任强生中国的最高执行官的刘女士说,她的公司的人员流动率是10%,远低于全国平均水平:14%。她说,流动率高会拖单位的销售业绩的后腿。她已经在强生中国工作11年。

要在中国获得快速的发展,人员流动率高是公司面临的一个棘手难题。作为美国医药的一名巨头,公司加强了对中国的以及其他国家的毕业生与在职管理人员的招聘力度;而且,已经为员工队伍提供了更好的培训资源、报酬以及工作机会。刘女士设定业务部门的人才管理战略,与人力资源总监、其它管理人员以及董事会通力协作。她也亲自参与管理人员的培养。她每年评估她的五位直接下属,对另外七位人员发表评估或者审核意见。她与高层和董事会讨论所有这些报告、个人发展与继任事宜。

刘女士亲自指导她的直接下属,还与另三位管理人员(来自强生中国的约三十位高层领导之中)签订了为期一年的亲身指导合同。他们先制定生产力、改进重要领域以及指派任务(可能包括“横向轮调”)方面的目标。她经常会带他们参加会议,以拓展他们的专业水平。

强生提供的培训项目结合在线教学以及由外部管理顾问主讲的课程。刘女士定期参加这些活动,磨练自己的辅导与规划技能;公司也定期指派一些有潜质的管理人员参加不同的业务活动,包括一些在欧洲与美国的职位,以全面提升他们的技能。

海外派遣以及其它的工作可能要求管理人员从“舒适圈”中走出来,发展重要的技能。例如,刘女士说中国的管理人员缺乏管理大客户(即关键客户,例如沃尔玛(Wal-Mart)或科斯科(Costco))的经验。这些客户约占强生在北美与欧洲业务的80-90%,大约50%的中国业务。“在绝大多数时间里,我们把他们[管理人员]送往难度更高的市场或者管理更为困难的领域。有时候,这些经验在中国不能够得到快速发展。如果我把他们送往英国或者美国,在那里关键客户管理已发展得很完善,他们可以学得更快。”

刘女士认为,她之前担任的市场副总裁的工作为总经理之职奠定了尤其重要的基础。“消费者产品的公司高度依赖消费者方面的营销、创造与创新;同时,营销工作一般是处理已有品牌的利润和亏损,那么作为营销副总裁,我负责整个公司的P&L(利润与亏损)管理。所以我在管理P&L方面有非常好的经验。我也领导公司战略发展[方向]。”

公司的广义的领导能力包括10个卓越:正直诚实、战略思考、关注细节、组织与人才管理、好奇心、协同合作与团队精神、快速完成事情的能力、自我意识、适应性与达成结果。这些内容也是评估新人潜力的总体原则。

强生一年一次正式的评估他的管理人员。公司用1至9分评定绩效,9分是最好的,评定的领域包括七个方面,有达到财务目标的能力或者更为主观的方面(例如发展员工的成果)。有一个单独的评定方向确定这些管理人员在强生中国继任规划中所处的位置。

公司有三幅继任规划计划:“现在准备就绪”的后备人员可以立即担任职务;“即将准备就绪”后备人员可以在一年或者三年内进入状态;“可在将来准备就绪”估计要超过三年才能达标。刘女士说强生中国现在的总体继任规划与需求存在差距。例如,她仍然在寻找在她紧急的情况下代替她的人选。

然而,刘女士已经发现留住这些职务的后备人员会很困难。一个竞争对手提供给强生的一位有才能的经理人员高薪与高就,为了说服这位经理人员留在强生中国的前途更为光明,刘女士一周与这位经理人员两次,其中一次是在下班时间。“当时,我作为一个提供职业建议的朋友而不是老板与她明确讨论了公司为她安排的发展计划,”刘女士说,“我向她详细描述了她胜任所有的发展领域之后在强生的光明前景。”刘女士的游说成功了,现在,这位管理人员很有希望继任强生中国的一个最重要的高级职位。

 


高级管理者姓名:威廉·霍金斯(William Hawkins)
头衔:首席运营官
公司:美敦力(Medtronic)公司
工作地点:明尼苏达州Minneapolis
开始担任CEO时间:2004年
年龄:52岁
之前的职位:美敦力公司的血管业务的高级副总裁与总裁
行业领域:医疗装置
美元销售收入(2005):100亿美元。

更换关键位置的管理人员代价昂贵,美敦力公司的COO比尔·霍金斯(Bill Hawkins)估计高级管理人员聘用或者调职会花费500,000美元。这与一些调查所说的撤换一位管理人员可能会花费等同于这一岗位报酬的150-250%的成本而吻合。

霍金斯先生认为美敦力在最近几年的发展与其开发卓越管理人员的能力之间有联系,销售收入从2002年的64亿美元增长为去年的100亿美元,净收入在同期基本翻了一番(尽管他无法得出人才管理与绩效之间的统计关系)。公司是医疗设备的领先的供应商,例如心脏去纤颤器、起搏器、肾脏移植设备以及给药系统。公司有着成功的通过发展新设备与收购其它具有潜力产品的公司而扩大业务的历史,在过去的10年中,美敦力公司收购的公司有Arterial Vascular Engineering, Sofamor Danek Group, 施美德外科手术产品公司(Xomed Surgical Products),VidaMed, MiniMed与特兰施钮罗尼克斯股份有限公司(Transneuronix)。

霍金斯先生在人才管理上花去了一半的时间。美敦力公司从顶级的高校聘用人才,并使这些人员参加“入职培训项目”,使他们熟悉公司业务。高层执行人员可能在接下来的两年内几次轮岗。

接着,每位管理人员可能在一个部门安顿下来,每个季度由霍金斯先生以及高级管理人员委员会对其进行一次评定。年度评定可能更为全面的考虑是否一位管理人员已为下一次的晋升做好准备。领导者们在不同的领域(包括对美敦力业务的了解、处理客户与职员方面的技能以及其管理的单位的生产力等)接受评分(分数为“高”、“中”与“低”),记录并存储与绩效有关的信息的Peoplesoft软件使美敦力快速比较同类工作中的领导人员,那些得到高分的管理人员将获得重要职位并从而晋升美敦力的“高级管理层”中。

在这一阶段,大家在探讨继任、辅导与关键职位的后备人员时会考虑许多管理人员。霍金斯先生与美敦力的CEO, 阿瑟·科罗斯每月探讨一次人才管理,并且在每年年初与他进行长达一周的内部评估。美敦力有大约200名高级管理人员。

美敦力公司采用许多公司内部的管理项目以帮助有潜质的管理人员提升他们的技能。公司精心安排二到三天的此类项目,并且聘用领导力方面的外部专业顾问。在今年后半年,霍金斯先生会揭晓一个新的“全球领导者项目”,要求领导层主管人员在美敦力公司三个单独业务部门中每次呆一个星期。霍金斯先生设计了这个项目,并且授权HR来协调其它部门、一丝不苟的跟踪绩效并且给予管理人员报酬。“HR越来越成为业务单位领导人的战略合作伙伴,以确保企业的战略支持公司的总体战略。”霍金斯先生说,“公司战略促成了公司的结构,进而加速了技能的发展。”

霍金斯先生认为一位有志从事高层职位的管理人员不应在一项工作中呆过五年。在礼来公司(Eli Lilly)的职业发展前期(在担任部门CEO之前),他在海外任职并且参与运营。“我回顾自己的个人经历,我过去的经历帮助认识到我们应当做什么。当我们在诸如美敦力这类有许多不同业务的公司中工作时,我们拥有独一无二的机会从内部发展未来的领导者,把他们带出‘舒适圈’,然后再将他们置入不同的职能、业务与地理环境中。”

霍金斯先生看到了有效的人才管理的两大主要挑战。这家在全世界拥有32,000名员工的公司必须付出努力,以精确选出他的最佳员工。及时的晋升员工与采取有益的“横向调动”会是很难的。在内部提拔人员同时可能会产生若干新的需要继任人的空缺,动摇稳定的、富有建设性的工作关系。有时候,美敦力可能必须跳越一位有才能但不适合晋升的经理来提拔一个更为合适的下属人员,此类的评估带来个人情绪,从而增加人员离开的风险。“我认为在事情没有做砸的情况下,挑战或棘手的事情确实促成了变革。”霍金斯先生解释道。

 

 

高级管理者姓名:迈克尔·克瑞特里(Michael Critelli)
头衔:首席执行官
公司:皮特内鲍斯(Pitney Bowes)公司
工作地点: 美国康涅狄格州Stamford
开始担任CEO时间: 1994
年龄:57
之前的职位:副主席
行业领域:邮电、船运与称重系统
美元销售收入(2005):55亿美元。

在皮特内鲍斯中发展下级人员要付出代价,这个几乎长达一个世纪的邮电、船运与称重系统的供应商评定其管理人员奖金的指标之一是:管理人员为关键职位的继任人所作的准备情况。CEO迈克尔·克瑞特里说。

克瑞特里先生相信强有力的继任是稳定的标志,对长期发展而言是关键的。在他的继任计划中,皮特内鲍斯在大多数的生产线至少安排两位人员,包括10—15名潜在的CEO以及其它高级职位的接班人。去年,皮特内鲍斯的销售收入增长了11%至55亿美元。

皮特内鲍斯知道在意外的情况下替代克瑞特里先生或者公司大多数的高级管理人员的继任者,公司也有未来三年、五年与十年的继任计划。克瑞特里先生率领内部核心圈及董事会协商并更新这些计划。“我对高层的经理们做出相<

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