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人才管理,CEO的“重头戏”[连载四]
2007-08-27 打印本页
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── 十国企业首席高管谈如何培育未来领导者

 

高级管理者姓名:肯·格拉斯
头衔:首席执行官
公司:第一地平线公司
工作地点:田纳西孟菲斯
开始担任CEO时间:2002年
年龄:59岁
之前的职位:总裁:COO
行业领域:银行业
美元销售收入 (2005):24亿美元。


当他在2001年担任第一地平线公司国内公司的CEO之职时,肯·格拉斯推出的原则促进了公司零售银行业务的15年的历程。就如同仔细的测定客户满意度一样,第一地平线公司也开始探索他的员工包括管理人员对公司的感觉。他认识到公司发展管理人员的努力、他们的态度与财务成功之间的紧密联系。“你对你的员工越好,他们会表现得越好,” 格拉斯先生说:“人员的发展与进步推动我们的财务绩效。”

鉴于建立核心业务而不是通过收购扩张的战略,公司比以往任何时候都依赖人才的发展。销售收入在2005年从22亿美元上升了7%,达到24亿美元。公司提供零售、抵押、经纪、保险以及财务规划服务,在田纳西、密西西比、德州与北维州等有200多个分支机构。“我们明白公司必须提供发展未来领导者的环境。”格拉斯先生如是说。

在格拉斯先生的任职期间,第一地平线公司建立了更为严格的程序,来开展评估、帮助员工改进技能和晋升。如果没有后备人选的话,公司的20名高层管理人员与180名重要的经理人员将无法得到晋升。

同时,第一地平线公司评定高级管理人员奖金的标准之一是:是否达到发展员工的一些目标?在年初,他们必须鉴别最有潜质的经理人,制定发展战略(可能包括正式的培训与任务);高级的执行人员获得晋升的可能性会大些。“我们期望管理人员拨出预算,以确保我们实现这些人员发展的计划,”格拉斯先生说:“他们保证给予这些人员充分的时间来达到每个发展阶段。”

第一地平线公司的管理人员每年接受多个领域的评估,格拉斯先生所作的最新调查涵盖了40至50个不同的领域。但是他也会提供其它管理人员,甚至并非他的下属的信息。管理人员必须“在合理的时间段内”与员工会谈,探讨评估事宜。

五年来,格拉斯先生说,领导力最高分得主几乎总是最高层管理层下属的管理人员,最佳得分给具有最高的客户保持率与销售业绩的部门经理。

第一地平线公司有紧急的继任计划,即格拉斯先生所称的展望今后若干年的“规划”,格拉斯先生与董事会对一些候选人是否准备就绪持不同意见,但是他称这种为争论是“健康”的。“一位不到60岁的CEO眼看65岁退休在即,我认为最好不要只有一位接班人指挥统领,而是储备多个候选人,尤其是当你拥有一支雄心勃勃的团队,并想要留住其中所有的人员时。”

格拉斯先生负责与外部的辅导公司签约,为第一地平线公司的管理人员提供辅导。辅导员们探讨人员评估,并且协助设计培训项目来弥补他们的弱点,提高他们对业务的理解。两月一次的论坛只需10个人就可举行,而格拉斯先生会请30个人(3倍人数)来参加论坛,从而让内部核心圈外的有潜质的管理人员能够参与第一地平线公司的决策。“要让我们的人员理解我们的文化和行事方式,这是一个绝好的机会。” 他解释道。

格拉斯先生每周花5—10%的时间在人才管理上,并且定期就领导事项征求高级领导人员以及董事会的意见,他把自己看作是八位直接下属以及中层管理层的12位人员的亲身教导者。

格拉斯先生说,他最大的错误是未能及早任命一位COO。在过去的三年里,因为感到他自己能完成一些COO的职责,其余的职责可以由其他人分担,因此他并没有设COO。“我的董事会说,‘肯,你必须有一位搭挡’。”

格拉斯先生认为,没有一种特定的工作是CEO的最佳跳板。公司在不同的阶段需要不同的技能。 他的一位前任来自于代理银行业务,擅长长远的战略性运筹;另一位前任曾经是销售经理,了解如何激励和发展员工。格拉斯先生尽力发挥他们各自的优势。他在第一地平线公司担任过多项职位,从一位银行的监管做起。他的一位前任曾派他首次担任零售银行方面的职位,因为这位前任相信丰富的经历令人受益非浅,使人熟悉不同的业务并且迫使他们发展新的技能。“我在任何一项工作上都没有呆过四年,当我对当时的工作已游刃有余时,突然间,我会接到CEO的电话,听到:‘我又有另外一次机会给你’,对我,这总是意味巨大的挑战。”

但是他说,诸如此类的培训为他现在的角色奠定了基础,塑造了他的信仰,即高层管理职能要求全面的专业知识,因此多样化的背景是最佳的奠基石(虽然他也说财务敏锐度也至关重要)。“一位上市公司的领导者如果知识不够扎实、财务知识掌握程度不够,想要成功发展股东价值很难。”

根据格拉斯先生的想法,第一地平线公司要做出改进,把他的高层管理人员推进新的领域。“我认为我作为领导者在这一点上做得不够,我的前任没有要求这些。我在程序中采取了一些相关的方法,但是很难把在工作中非常成功的某些人员撤出来,安排到另外一份工作中。也许这不是晋升,但是我认为这为一个人的发展增添光彩。我打算努力尝试,看看是否在年底前能让一些非常有才能的年轻人转换一些‘角色’。”

 


高级管理者姓名:科林·里德(Colin Reed)
头衔:首席执行官
公司:葛罗娱乐,
工作地点:田纳西州孟菲斯
开始担任CEO时间:2001年
年龄:58岁
之前的职位:博彩公司哈拉(Harrah)公司的CFO
行业领域:酒店与娱乐业
美元销售收入(2005年):8.69亿美元。

葛罗娱乐的CEO科林·里德认为,娱乐业的成功依靠优质的管理人员与员工来实现,他们是葛罗酒店的客人以及娱乐活动第一经手人,这些工作人员的工作表现在很大程度上取决于他们对公司的感觉。

“顾客服务的质量是我们对待员工好坏的‘写照’。”里德先生说,一位签约客户在我们的酒店住了三天,他可能与前台主管、经理、总监以及副总裁大约进行100—150次的互动。“不愉快的经历将是一次失败的协议。”他补充说:“我们必须确保我们员工有很强的服务顾客的文化意识。我们希望每位员工相信他的雇主是一家很了不起的公司,公司关心他们,培养他们,给予他们改进工作的机会,这是我们所信仰的哲学观。在调查以及评定员工这方面,我们做得相当好;我们客户满意度和客户保留率也很高。”

葛罗娱乐安排新的经理人员参加为期两天的人才管理培训。参加培训班的人数在10至40之间。在致欢迎词时,里德先生谈到,公司的历史、战略、目标与重要领导者资质,还举行至少二个小时的一对一的会议。CFO、大卫·克罗波(David Kloeppel)、人力资源部以及交流部的高级副总裁米利沙·布福通(Melissa Buffington)以及其它的高级管理人员也会与这些新人讲话。“这是在为营建公司文化出一份力,”里德先生解释道。

葛罗娱乐通过它的葛罗管理团队(GLT)项目发展他的200名主要管理人员;葛罗每年为GLT管理人员召开季度会议,并通过电视广播转播给不能来亲自参加的经理;一年一度,GLT的管理人员在三天的离岗培训中会谈,探讨领导力问题。

集团中的每位成员(副总裁以上(包括副总裁))都接受生产力与目标达成方面的评审。管理人员们有没有激励、发展他们的下属?他们是否有效的进行交流?葛罗随后帮助管理人员通过辅导、亲身教导、教育项目以及新的任务发展他们的绩效,有些人“横向轮调”。在过去的二年中,十二位高层管理人员中有两位经公司允许去完成MBA的学业。“我们希望他们拓宽知识面,我们希望他们多了解一点财务知识。”里德先生说。

里德先生将20%的时间用于人才管理。他与内部核心圈中的约十个人定期探讨业绩与继任。“我们会与管理人员讨论他们潜在的继任者是谁,我们会讨论在这个[GLT]项目中的高潜力员工。”我们希望对他们进行特别的培育与亲身教导。这一程序以一天的离岗培训达到高潮,在这一天中,我们确定挖掘高潜质人才的行动计划。”

每年十一月份,他与布福多(Buffington)女士协助董事会评定前30位管理人员,并且更新他所称的“继任方格。”葛罗有三种继任计划,一是紧急的,二是今后一年的,还有一种是考虑今后二至三年的继任者。 “我们讨论继任方格中的每个人的发展,这是一个严格的过程。董事会是重要的参与机构,会上管理层与董事会需达成一致。”

里德先生亲自对其下属进行年度评估,随后单独会见他们设定年度目标,探讨职业发展。“如果他们有抱负或者目标参与到我的工作中来的话,我会与他们讨论他们需要做些什么。”他说, “如果董事会说,‘对,我们相信这个人有前途,可以再上一、二个台阶’,我们就会制定相应的晋升计划”。

他认为,高层管理人员应当通晓各个业务领域的知识,包括财务、营销、销售与人事,也包括很强的人际交往能力。“知识面的广泛性很重要,但是这种广泛性必须有正确的‘轴心’。”

平易近人是非常重要的。里德先生也在全公司举行800人左右的大型会议以及定期的开放式论坛,在这些场合,公司上下的员工都可以向他提问。他亲自指导许多管理人员。无论是在社交场合还是在工作时间,他都喜欢见到他们。“我认为,了解和信任会使交流方便畅通。”

人事总监是里德先生内部核心圈的一部分。里德先生说,在职业生涯的前期,他得到了前CEO兼假日公司(Holiday Corporation)公司主席麦克·罗斯(Mike Rose)的亲身教导。“我们有过许多有关风格、行为与自律方面的倾心交谈。如果没有麦克·罗斯(Mike Rose)先生的帮助与言传身教,我就不会像现在这样功成名就。”

在他任期的第一年中,里德先生必须更换许多重要的管理人员,以便任命能与里德先生战略一致的人员。里德先生说,人才管理的最大的挑战是确保高层的管理人员共同信奉以客户为中心的公司理念。“我必须确保位于公司前12、15、20位的领导人员是这种理念的狂热信徒。”

他认为,最为棘手的决策莫

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