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着眼未来,培育中国今日的领导者
2007-08-27 打印本页
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── 发展商业领袖的成败将能左右中国经济的增长

作者:陈俐同(Ronnie Tan)、理查德·威林斯(Richard Wellins)

对这些说法你已经耳熟能详:中国的经济发展炙手可热。回顾历史,在整个20世纪90年代,受到具有竞争力的生产制造能力、充足的廉价劳动力和外商投资的推动,中国经济持续增长,经济增长率持续提高,中国超越其他国家成为世界上最大的经济体只是一个时间问题。

中国不仅需要在生产制造上领先,还要扩大经济范围,通过在制药、电信、研发、技术和服务业方面的投资提升价值链。十多亿人口不仅已成为极具前途的国际外包资源,也将在未来几年内发展成为富有的国内经济实体。

尽管明天前景光明,中国在通往未来的路途上仍然面对许多挑战。随着生产力的提高,制造业需要的工作人数正在减少;而高利润的客户导向型服务经济仍然需要几十年时间才能形成。劳动力成本正在提高,来自新兴国家如巴西和印度的竞争也在加剧。

中国的未来将依赖于劳动力的质量、敬业度和生产效率。而相应的,劳动力的持续发展必然和世界级的领导力发展直接联系在一起。这是中国将要面对的最大挑战之一。

特有的领导力挑战

对任何一个发展中的经济体来说,使当今的领导力为迎接未来的挑战做好准备,从来都不是件容易的事。起重机竖起一幢幢新的高楼大厦,制造工厂在中国主要城市拔地而起。人们更多关注的是基础设施的建设,而却没有考虑负责维持这一发展的人。建立起一幢摩天大厦也许只用几年的时间,但建立一条强大的人才供给线则要花十年或更长的时间,尤其是领导人才。事实上,麦肯锡(McKinsey)的研究表明,在接下来的10至15年中,中国“将需要75,000名能在全球化环境中有效工作的领导者;而当今中国仅有3,000到5,000名”。

中国是世界上拥有人口最多但又是老龄化问题最严重的国家之一。由于国家的独生子女政策,随着年龄较大的工人退休,劳动力将开始萎缩,这将造成各个层面的劳动力短缺——在领导者中尤为突出。相反,印度拥有正在成长中的更年轻的劳动力,能为选择和发展员工和未来的领导者们提供更为深厚的人才储备。

中国的领导者面临着特殊的挑战。留住人才的问题非常突出。两位数的员工流动率是很正常的。根据2006年休伊特(Hewitt)整体待遇衡量研究,员工流动率从2004年的11%增长到2005年的14%。在这个高度竞争的劳动市场上,员工和他们的领导者因为更好的待遇和更高的职位而很快跳槽,离开了原来的工作岗位。要留住高绩效的员工,公司必须依靠公司领导层来运用他们的“魔力”。

和留住人才问题紧密相关的是员工的敬业度问题。不计其数的研究指出中国工人不能完全投入到他们的工作环境中。从美世(Mercer)人力资源咨询收集的研究表明,在中国员工最注重的工作环境因素中,“参与和投入程度”几乎排在最后。根据韬睿(Towers Perrin)咨询公司的调查,只有8%的中国员工高度投入工作。在列出的17个国家中,只有日本比中国更低。如果领导者想长期留住人才,在飞速发展的中国经济中保持竞争力,就需要抓住员工的心。

中国最后的挑战是教育系统。文化水平提高了,而学校的课程却没有为满足增长中的经济需要而设置。从小学一直到大学,重点都在强调“背”和“记”,而不是解决问题和战略性的思考——在跨国公司中专业职位必需的技能。在大学里,MBA课程还相当新,正竭力跟上中国劳动力需求的“步伐”。

中国领导者现状

最近,美国智睿咨询有限公司(DDI)开展了一次对中国领导力现状的研究。发表研究结果的两份报告对中国领导力进行了一个“快照”,把中国的高管和世界上其他国家的领导者进行了对照。另一份DDI研究报告《中国领导力》审视了中国领导者的特殊优势和发展需求。

其中的一些主要结论为深入洞察中国商业环境提供了敏锐的视角:

结论1:中国领导者所关心的可能不是未来的业务驱动力。中国和北美的领导者们在被要求对业务优先事项进行排序时,显示出明显的不同。北美的领导者认为,改进客户关系和服务(79%)、控制成本(72%)和找出提高质量的方法(71%)是前三位应优先考虑的事项。对于中国的领导者,培养和利用人才是最优先考虑的事项(81%),接下来是增长(68%)和成本控制(59%)。

北美领导者关注的是如何使现有的业务增值,而中国的领导者始终关注的是增长顶线。这样的代价是什么呢?鉴于被调查的中国领导者中只有一半不到的人(44%)重视提高质量和改进客户服务,增长和成本控制的成果能否持续?看到有81%的中国领导者关注人才很令人感到鼓舞,不过,要成为一个举世无比的经济体,中国领导者必须在“不惜一切代价增长”和努力发展员工/提升质量、服务标准之间保持平衡。

结论2:领导力技能的缺口不断加大。在过去的30年里,DDI已经确定了有效领导力所必需的关键技能。在这次调查中,我们请中国领导者和人力资源部门职员对这些技能按重要性排序,然后评估他们自己专业熟练程度。领导者和人力资源专业人士认为:在关键的技能方面,中国与北美的领导者和人力资源专业人士的看法相似;然而,在比较中国领导者需要什么和他们认为自己在哪方面做得不错时,却大相径庭。

领导变革、授权他人以获得成果和留住人才等方面显示:在需要与专业熟练程度之间存在缺口。平均下来,只有五分之一的领导者认为他们在10项最重要领域中拥有专业熟练技能。人力资源专业人士甚至看到了更大的差距。

结论3:领导者还没有准备好迎接他们在新经济中的角色。我们的研究显示大约一半的领导者(47%)认为组织在领导力发展方面的工作很“差”或“一般”。超过半数的全球和北美的领导者(分别为51%和55%)认为正规培训是取得成功的一个重要因素。不幸的是,只有四分之一(26%)的中国领导者看到它的价值。我们很难肯定,究竟是领导力发展真的不那么重要,或者是现有的发展培训质量很差,所以不值得重视?后者的可能性显然比较大。

跨国组织在吸引和发展人才方面做得较好,因为他们提供了本土企业所欠缺的发展机会。例如,宝洁(Procter & Gamble)在中国成功的一个秘密就是重视组织内部经理的持续培训。宝洁经理层的工资比竞争对手的同级可能要低大约30%,但是他们更看重宝洁(P&G)的职业发展之路。

尽管可预见的领导人才短缺显示出发展领导者的需要,而且从内部培养的领导者已被证实具有更高的成功率,但我们的调查样本中只有一半(46%)的中国组织有完备的继任管理计划。没有一个深思熟虑的方法,领导力的发展就难以实现。在这方面,中国远远落后于她最大的竞争对手——印度。

未来的领导者

以上三个结论描绘了一幅中国领导者技能和发展实践现状的悲观画面。然而,真正的问题是,他们未来的发展前景如何?如果说中国有一个肯定能填补领导力缺口的特性,那就是“雄心壮志”。

中国的领导者表现出难以置信的驱动力,一种想要走在前面的愿望,和一种对新知识和技能的难以抑制的渴望。新的一代中国领导者看到了非常具有吸引力的职业生涯和他们的国家可能成为世界上最大的经济体的机遇,而美国的新一代领导者正在争取工作和生活之间的平衡,相当小心地攀登职业阶梯。

什么是真正有用的方法?

太多的公司正试图通过从开放的市场上雇佣人才,以解决他们的领导人才问题,而在人才市场上找到的领导者大多缺乏准备,而且离开得很快。而从内部遴选人才的公司,在留住人才和提高生产力方面得到了更好的结果。这些成功的公司有一套系统化的方法,通常采用的形式是“领导力供给线”。在西方,一个被证明的事实是,“供给线”战略有两个基本要素:遴选和发展。

所有公司都想得到卓越的领导者,但是只有很少的公司对“卓越”的概念有一个清晰明确的想法。选拔领导人选时,必须要看其是否具备完成公司业务目标所必需的相关知识、经验、动机和个特。与其说是根据能力来选择领导者,中国的公司更依靠的是推荐,因此进入领导阶层依据是个人关系而不是取得必要成果的能力。中国公司需要更严格的流程来为具体职位确定目标(和公司的业务驱动力联系在一起),确保选拔出来的领导者具有所需要的能力。

例如,当美国百力通(Briggs &Stratton)开始在上海运营时,管理的第一步就是确保对有效绩效的具体要求做出明确的规定。这也是他们选拔领导和发展员工的基础。

了解一个潜在的领导人选是否能适应公司文化是很重要的,尤其是遇到留才问题时。很多公司已经试图使用待遇作为一个留住人才的战略,但是总是有另一个公司提出更好的待遇和福利。不管待遇如何,适合公司文化并认同公司愿景及目标的员工更可能留下来。很遗憾的是,这些重要的因素常常被忽略。

在遴选之后,“补给线”战略的第二个基本要素是发展。为了确保发展的有效性,CEO和其他当前高级管理者必须参与进来。大多数高管关注于实现短期目标,所以必须强制性的要求领导者培养和发展继任者。加强高管紧迫感的一种方法是把发展努力作为衡量和奖励其整体绩效计划的一部分。

另外,很多公司(在中国和其他地区)把发展和培训混为一谈。有效的发展应该综合长期和短期的任务、培训、自学和高管辅导。中国的组织,不管是私人的还是国有的,都没有一个系统化的发展途径。德尔福派克电器系统有限公司(Delphi Packard Electric)采用了一个详细的评估流程,为每一个领导者制定发展活动,并定期跟踪,以确保其获得的技能或知识被应用于工作之中。

阿斯利康公司(AstraZeneca) 也有先进的发展实践模式。高潜质的中国领导者被分派到伦敦承担一项长期任务,以此积累全球化的经验并获得将来返回中国之后所需要的技能,同时这也提高了他们对公司的忠诚度。

最佳实践模式

  1. 结合未

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