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人才管理,CEO的“重头戏”[连载三]
2007-08-27 打印本页
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── 十国企业首席高管谈如何培育未来领导者

高级管理者姓名:斯高特·马可·梅科林(Scott Mac Meekin)
头衔:首席执行官
公司:柏中太平洋运输(瑞士柏中集团(BOSSARD)公司的一个分支机构)
工作地点:新加坡
开始担任CEO时间: 1996年
年龄:48岁
之前的职位:全球物流副总裁
行业领域:紧固装置
美元年收入 (2005年):2亿美元

斯高特·马可·梅科林并未费尽心力的搭起自己的人才板凳,这位柏中太平洋运输公司CEO说在人才饥渴的东南亚,一旦出色的管理人员具备了CEO技能或者可以担任其它关键职位时,就很难留住他们。中国公司挖高层经理人员的动作尤其迅速。“我相信如果一个人能够有效的运营公司,他会辞职,因为他已经想成为高层人物了。”他补充说:“我并没有想方设法投入多种资源营建人才板凳,因为就亚洲的(就像在中国这样人才流动很强的地方)人才流动率以及工资的通货膨胀而言,要想把一个好的人才留在二等职位是很难的。如果他是能干的,每个人都会把他抢走。”

瑞士柏中集团公司的分部完全依靠猎头公司以及员工推荐来物色新的员工。然而,马可·梅科林先生可以精确指出自己的接班人以及他内部核心圈中的12位管理人员的继任人选;而且,他认为人才管理很重要。有时他想要从柏中太平洋运输公司内部提拔员工弥补空缺。去年他提升了一位管理人员到一个重要的职位上,尽管他缺乏适当的经营经验。“这是好的继任计划吗?”他询问道。“我不得不说不;可在我们马可集团内部找不到一位经过考验的总经理愿意调动或者能够调动。” 梅科林先生说人才管理同时帮助管理人员提高他们的技能,创造更好的财务绩效。

马可·梅科林先生与他的管理人员在人才管理上投入约40%的时间。CEO的内部核心圈中包括12位高层管理人员,一半是运作部门的,其余的则是监控重要的领域,例如财务与信息技术。柏中太平洋运输公司从多达70位的后备人员中培养这些职位的继任者。

每位业务单位的总经理监督10至14位人员。马可·梅科林说这个数字对于微观管理而言太大,并且意味着每位总经理必须擅长发展不需要许多指导的强有力的下属。“他们必须在下一个层级有高素质的人员” 他说:“这些人必须有充分独立性,了解战略的内容,知道如何执行战略,而且必须能够执行它。”

马可·梅科林先生与他的直接下属一年召开三次进度会议,会议会持续一天,商讨生产力与主观领域。公司运用软件程序来跟踪经理们达到目标的情况。柏中根据相应部门销售收入与利润水平为总经理们定出报酬奖励。公司依据业务成果以及其余的量化指标(例如他们发展下属的能力)来确定职能经理人70%的报酬。

公司的“总体学习计划”帮助经理通过课程练习、因特网课程与特别的活动得到提高,这些学习涉及团队工作、战略变化等主题。柏中太平洋运输让一些员工能去攻读硕士学位。

马可·梅科林也喜欢运用项目工作来帮助管理人员进步。柏中把富有潜力的管理人员调到为期一年的主创项目中担任领导。自从二月份以来,柏中已有七位管理人员担任这些临时角色,帮助这些经理人员拓展技能。有一次,柏中选择一位来自印度的有供应链方面专业经验的经理在新加坡担任更为综合的职能。但是这些项目也测定管理人员在自己的组织中培养人才的能力。马可·梅科林说,“如果你留下乱糟糟一团,独自回家,那么你就很可能不能造就人才、体系以及组织没有你也能保持稳定所必需的条件。”

柏中运用管理辅导以及非正式指导。作为自己独特的方式之一,马可·梅科林请部门管理人员参加其它业务单位召开的每月一次或者二月一次的会议。“我在那儿呆上一天,把整个团队都集中在一个房间里。我们讨论我们的进度,我们已经达到了什么目标,我们的发展方向。我离开业务单位的话题,(对旁边的同伴)说 “你在这里注意到了什么?我们所见到的东西相同吗?我不知道是否这是指导,但是我想这帮助大家理解我们的执行目标。”

 

高级管理者姓名:约翰·斯温森(John Swainson)
头衔:首席执行官兼总裁
公司:CA公司
工作地点:纽约州Islandia
开始担任CEO时间:2004年
年龄:51岁
之前的职位:IBM(软件集团)全球销售副总裁
行业领域:技术
美元销售收入(2005):35亿美元

新的首席执行人员可能必须在发展与留住管理人员的方式上做出重大的改变,这是主要的挑战所在。当约翰·斯温森在2004年成为CA公司的CEO时,公司对人才的管理方式是脱节的,高层管理人员对发展下属人员兴趣很小,当公司发展时需要新人时,更多是依赖外部的猎头公司来物色人选。HR——而不是高层管理人员——负责人才管理。

结果,在这个软件公司的35个高层管理职位中,有许多缺少后备人员。之前在IBM担任管理人员的斯温森先生说,一家有16,0000名员工与1,000名管理人员的公司应当能“发展15至20名有能力来领导企业的(高级)副总裁。 ”当时的人才管理主要是由HR来负责的,我可以说的是,人才管理并不受先前的高层管理团队的高度重视,连内部人才库也没有。在历史上,在CA的回答是“我们会聘用某人到这个职位上的。”“这个回答不是很好,”他补充说:“组织发展的问题到目前都没有受到重视。所以我们正开始弥补这个巨大的差距。”

斯温森先生相信这种缺陷可能是代价昂贵的,并且会损害长期的稳定性。 “人们快速的为新的职位作好准备,并且能胜任这些职位,这是很重要的。”他说。他又补充道“即使一个完善的聘用流程都不能确保雇用最合适的人。无论你是多么的尽职勤勉,你永远都无法确保你所雇用的人确实是适合这份工作的。”他说,“你可能把某个人推上这个职位,却发现他们实际上不如你所预料的那么出色,这会抑制发展。我们的业务是如此不可思议的、紧密的相互依赖,以致于在组织中的一部分缺乏一位有效的领导者实际上会抑制另外一部分的发展。”

但是CA当时是在过渡阶段,并且面对其他的挑战。在2003年由证券交易委员会做的一份调查导致公司前CFO以及其它的高级管理人员辞职。一年之后,CA同意支付股东2.25亿美元来避免刑事诉讼。不久之后,公司的前CEO与另外一个高级管理人员被起诉有证券欺诈、串谋与妨碍司法公正。
 
斯温森先生花了第一年的大多数时间,来关注运营问题,例如修正公司的财务制度。然而,在过去的六个月中,他更加关注人事战略。从去年九月开始,他与35位高层经理组成的内部核心圈进行了一系列会议,物色未来的领导人,并探讨如何通过培训与工作经历让他们准备就绪。随后,他将其研究结果递交CA董事会。斯温森先生评定了CA的高层管理人员的现有的继任计划,并且将计划向后延展了一至二年与三至五年。斯温森先生在人才管理中花去了5-10%的时间,并且计划提高这一水平。他把人才管理看作自己独有的责任。他帮助组建CA现有的管理团队,并且改善了其继任计划。斯温森先生说:“我们已经创建了替换平台,这有助于我们设计为员工晋升准备技能与经验的项目。”在季度业务评审、与约150位经理的大圈子召开的季度性电话会议、离岗培训与其它的活动中,斯温森与他的高层管理人员探讨领导力发展与继任,大圈子会议的另一重目的是,使具有潜质的经理参与重要的业务决策。斯温森先生把自己的角色看作更具战略意义,而他的COO则监督日常的运营。人力资源是构想的源泉,以确保公司执行其人力资源的战略。他说,“HR是催化剂。”

CA正在制定一项正式的指导项目,但是斯温森先生已经在指导管理人员。此外,他将CA业务单位的一位副总裁调到自己的办公室担任为期6至9个月的职务。这些任务使这些管理人员更好地认识企业。公司举行研讨会以及其它人才管理活动,斯温森先生在这些活动中经常发言,他最喜欢的话题之一是什么成就一位卓越的领导者。

CA聘用管理辅导员,但斯温森先生个人认为指导者对其28年的业务生涯更为有用。他的非正式的顾问教授他“清晰、有效的交流与具备常识”的重要性,他说:“这是管理的最重要的两个特质。”
你成为有效的领导者的唯一方法是赋权给你的领导团队,尽可能给他们足够的信息以及足够的思考过程来处理信息,保证他们能够作出尽可能好的决策。我的管理哲学是尽我所能影响我的团队。我尽量使他们能够达到能做出与我在位的情况下相同的决策水平,这需要让他们有逻辑的、清楚的思考问题、提出问题,以探索信息并确保他们确实了解情况。”

斯温森先生认为全面丰富的背景是做CEO或者COO的最佳准备,但必须注意,见多识广本身并不够;后备人员应当具备某个特定领域的专长以及一些关键方面的渊博知识。“你必须在做自己的事情中出类拔萃,并得到认可,”他说,“这与你的广泛背景结合起来,构成担任CEO的必要的先决条件。这项工作的一大挑战是你必须能够相当深入地了解为数众多的不同领域,对于销售与市场的发展现状、产品开发、财务与审计,你都必须了如指掌、样样精通。你必须具备所有这些领域的渊博知识,在其中一个方面首屈一指,并在其余的领域具备成熟的能力。

斯温森先生说,经营一个全球性的企业要求管理多样化,尤其是多民族兼容,他可以让一个外国的民族人士经营这家公司。

他拥护多样化的管理风格,并且说优秀的管理人员可以根据环境改变行事方式。“很明显,管理风格需要因地制宜,有时,非常权威式的管理风格比较合适,而另一种情况下则需要采取合作式的风格。有效的经理人员理解他们需要扮演的角色,会适应这一角色。”

 


高级管理者姓名:马丁·博蒙特(Martin Beaumont)
头衔:首席执行官
公司:协和集团
工作地点:英国曼彻斯特
开始担任CEO时间:2002年
年龄:58岁
之前的职位:United Co-op联合公司CEO(英国最大的合作社团)
行业领域:用各种控股方式兼并
美元销售收入(2005):132亿美元

马丁<

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