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人才管理,CEO的“重头戏”[连载二]
2007-08-27 打印本页
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── 十国企业首席高管谈如何培育未来领导者

高级管理者姓名:乔治·梅勒(Georges Le Mener)
头  衔:CEO兼总裁
公  司:雅高北美(Accor North America)
工作地点:达拉斯
开始担任CEO时间:2000年
年    龄:58岁
之前的职位:雅高(Accor)公司经济型酒店的CEO兼总裁
行业领域:酒店业
美元年收入(2004):14亿美元

许多公司表示,他们的成功主要归功于自己发展卓著员工的能力。雅高北美的首席执行官乔治·梅勒说,出类拔萃的工作人员确保提供客户卓越的服务,这种服务能使这位酒店业巨人的汽车旅馆与宾馆中回头客络绎不绝。“我们的哲学观是如果我们的服务使客户满意,那么他们将会一次一次的回来,这样我们(就)可以为我们的股东们创造利润,” 梅勒先生说:“这就让我们回到这个观点,即我们的今天完全依靠我们员工的素质。”

雅高的产业遍布全世界,从经济型的旅馆到豪华的渡假居所,全球的销售收入去年增长8%,达92亿美元,主要是受美国的莫泰酒店6线(Motel 6)与红屋顶旅馆(Red roof Inn)快速增长的推动。(在雅高风味独特的酒店中,增长更为迅猛)。梅勒先生在20世纪90年代初通过提高他们管理团队的素质监管YRC的运作。“你需要让员工了解他们的客户与客户的人员,”他说。

梅勒先生说高层管理人员的素质尤其重要,他们为团队的其他人定下基调。他把人才管理看作是长期的过程。他说:“发展人员需要时间。”为了实现这个目标,雅高(Accor)公司制定了多方位的发展计划,其中有代表性的是在许多重要国家设立自己的专业学校,管理人员可以在那里利炼技能。公司也运用团队建设练习、管理辅导与指导等方式。“我们认为培训奠定了我们公司的基础。”他说。

这位37岁的雅高老字辈在人才管理上投入约1/3的时间。在梅勒先生的日程表中,他每隔一月在达拉斯的雅高北美专业学校向30至50名管理人员组成的团队讲授一下午的课程,大多数学员是企业中新员工或者新近提升的经理人员。梅勒利用这些机会来强调公司倡导服务的文化和人才的发展,并向经理们提出发展并提拔下属人员的期望。

梅勒先生经常到雅高位于北美各地的产业视察,并与职工谈话,下面是一些梅勒先生在谈话中反复强调的主题。这些互动也使他有机会结识有潜质的管理人员。“我在这方面投入了许多时间,而主要的目的在于与员工谈话,并且确保每个人都向正确的方向前进,”他说。乔治·梅勒先生拥有10位直接报告人、10位高级总裁、副总裁以及大约60位副总裁。

雅高的人才管理以聘用并且鉴别最有潜质的经理人员为起点。在过去的15年中,为了改善评价管理人员的能力,母公司做出了特别的努力。公司已经由经理人完全负责员工评估的传统体系转变为更开放的方式,即从主管、同一级别的同事与下属中获取反馈。“我们运用360度反馈评估的方式,以确保评估结果不仅反映老板的意见,而且也包括同事,甚至是你所管理的员工的意见,”梅勒先生说。

但是梅勒说,雅高(包括其北美分部)经常精心提拔在某一个职位上表现出色的管理人员到一个新的职位上去,却发现他在新职位上勉为其难地挣扎,步履维艰,这样的事情发生得太多了。“以前,令我沮丧的是有时所提拔的员工是很好的执行者,但未必能在(新的)职位中获得成功。”他说:“所以,看来这种提拔对公司与个人而言都构成人才浪费。我深感公司有责任提拔能获得成功的人员。”

因此,大约三年之前,雅高公司开始使用评估测试,来测量管理人员在某些特定的管理职能上的潜力。 新的员工在其开始工作的前三个月作一次评估测试,接着一年作一次。公司尤其是对测定高级经理的资质感兴趣,梅勒先生说。他说评估已经使雅高北的人员晋升决策做得更好、更慎密。“我们意识到,并非每个人都有较高的潜力,”他说:“他们可能在现有的职责范围内表现良好,所以我们不想忽视他们。我们想要帮助他们尽可能有好的表现,人尽其才,但是我们更要小心不要超过其能力水平提拔他们。这可能是我们(在人才管理上)取得最大进步的地方。”

梅勒先生认为课堂培训(包括海外任职)可以对工作经历起到互补作用。雅高喜欢让管理人员在担任高层职位之前至少在两个不同的国家与业务领域服务过。公司聘用了168,000名员工,并且在90个国家开设酒店,同时在另外的50个国家提供服务。“我们希望管理人员轮岗。”梅勒先生说。

雅高北美运用管理辅导与正式的指导来帮助管理人员。梅勒先生在其职业生涯的前期得益于他的指导者(包括公司的总裁)。人事部人员确定执行雅高人才管理战略的最佳方法,他们制定出适当的发展项目,并且跟进管理人员的进度;他们也同时确保这些管理人员得到恰当的晋升。人事负责人是梅勒先生的内部核心圈的成员。“我把HR看作是给予经理人建议的部门,他们确保我们公平并且平等的对待每个人,”梅勒先生说: “他们是‘催化剂’。” 他补充说道:“HR能让所有的事情发生。”

雅高公司的行事方式在北美产生的效果令人欢欣鼓舞,雅高80%的管理人员来自内部,其余的来自外部。“公司需要流入一些新鲜的血液,”梅勒先生说。雅高北美可以指出高层管理层人员的继任者。中级与高级管理人员的流动率已经很低。“我认为大家对公司感觉良好。”他说,“在这里的人受到尊敬,并且我认为要吸纳愿意留任公司的员工仍然任重道远。”

梅勒说在加强人才管理的效率中,留任年轻些的管理人员更富有挑战性。这些经理人员可能不想等待晋升,可能想在其它企业中找工作。梅勒说,一定要提供给这些人富有挑战性的新工作与其它机会,以此来提升他们的职业前景。“我必须确保他们不想离开公司。” 他说。

他说雅高北美也必须灵活机动,愿意调整自身的人才管理战略以因地制宜。梅勒在1992年担任其职务时,他接手了正在艰难拼搏的、并需要新的经理人员的莫泰酒店6(Motel 6)的经营。然而没有时间来发展管理人员。在20名的高层管理人员中,他解雇了14名,并且从别的公司招募人员。“这是生死攸关的时刻,” 梅勒先生说:“改变管理层毫无疑问是我们在这种情况所需要做的事。”

梅勒说,他早期的专业经验塑造了他的人才管理的哲学观。从某方面说,他曾经直接为雅高公司的合伙创建人杜布勒(Dubrule)与格哈·柏利森(Gerard Pelisson)工作,在善待员工的重要性方面,他们留给了他深刻的印象。“他们有一个哲学观,即人是公司中最重要的东西,” 梅勒先生说:“这总是在我的职业道路上帮助我,因此我得到幸福的保佑。”

 

高级管理者姓名:马克·泽巴(Mark Zesbaugh)
头  衔:总裁兼首席执行官
公  司:北美安联人寿保险公司(安联公司的一个分支机构)
工作地点:明尼阿波里斯
开始担任CEO时间:2002年
年  龄:41岁
之前的职位:执行副总裁与财务总监
行业领域:生命保险与其它财务服务
美元销售收入(2005):23亿美元

一些高层领导者将自己的人才管理哲学归功于一位指导者。北美安联人寿公司的CEO,马克·泽巴视发展高层管理人员和继任计划为已任。但是,这并不令人惊奇:泽巴先生曾经为鲍勃·麦克唐纳(Bob MacDonald)——一位相信公司的质量等同于员工的质量的CEO工作,麦克唐纳先生指导了泽巴先生,并且手把手的把他带向成功。安联人寿公司从事保险单销售业务并且提供其它的相关服务,安联人寿是德国财务服务巨头——安联公司的一个分部。

泽巴先生担任该职的时候年仅37岁,对于一个大型的上市公司的高层管理人员而言非常年轻。“鲍勃投入相当多的时间培养我,并且与母公司共同把我认定为他的接班人,”泽巴先生说:“他是源动力。我们对人抱共同的看法。我们相信给予适当的环境条件,人能够完成艰巨的任务。”

泽巴先生把人才管理与公司的成长联系起来。他相信服务机构尤其依靠员工的能力来服务客户。 “我认为我们如果(没有良好的人才管理),我们就不会取得今天的成功。” 他说,“这些都以人为本。我们业务的实质是向个人提供承诺——财务安全上的承诺。”如何实现承诺依靠人;如何开发产品依靠人。我们在管理层的发展——能力以及领导力的发展上投入了大量的时间与精力。”

泽巴先生在人才管理上花费了20-25%的时间,他制定战略,也以更小的、非正式的方式参与人才管理。他定期向高层员工与他的董事会作有关人力资源问题的讲话。“CEO全身心致力于领导力的发展,”他评说道:“所有一切都是以此为中心、为此服务的,我花了大量时间与员工相处。”

安联人寿寻求自信、果断的可以有效的执行战略的经理人员。但是公司也重视灵活性,“人们的个性如此的多样化,” 泽巴先生说,“你必须针对不同的人采取不同的工作方式。”

他每年评定直接下属,与他们召开会议讨论评估事宜。他们关注生产力,也同时也关注到一个人达到目标的方式。

例如,以发展下属的能力来评定经理人员。“他们正在赋予下属权利吗?”泽巴先生说,“他们正在营造雄心壮志、机遇与创新的氛围吗?作为一位领导者,你不可能每件事都亲历亲为。你要赋权给下属,这样他们才可能拥护你。”

在会议上,泽巴先生设定下一年度目标。“要设定清晰的期望。”他这样解释。

“其中有一些期望是有关项目执行细节的。有关领导力的期望较难测定,但是我会对他们讲:“这是我测定这些期望的方法 ,这是我的期望。’”

泽巴先生积极倡导指导。如同麦克唐纳先生选中泽巴先生一样,嘎布瑞·尔马兹多夫是泽巴先生选中的财务总监,她与泽巴先生共事,泽巴先生说,和他有着相同的财务背景的马兹多夫女士缺乏经验,但是她具备的领导者特质弥补了这一点。“当我与她的员工讲话时,这些人都渴望受其领导,这是我对领导力的定义。” 泽巴先生说:“领导力并不是被授予领导权。而是为你工作的人想要被你领导。我与每个<

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