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人才管理,CEO的“重头戏”[连载一]
2007-08-19 打印本页
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── 十国企业首席高管谈如何培育未来领导者

管理人员综述

CEO个人关注的焦点

    鉴于当前公司人才库管理的重要性日益彰显,人力资源部门(HR)已经不能在人才管理中独当一面了,这一重责也落到了高层管理人员的肩上,这是经济学家智库与智睿咨询(DDI)本次合作研究所得出的主要结论。该研究综合了与20个公司的领导人员访谈的内容。在本次研究中,被访的这20位企业领导人无一例外地认为人才管理是他们的职责。在18位被访的首席执行官(CEO)与2位首席运行官(COO)中,有七位说自己在人才管理上至少花去30%~50%的工作时间,另外还有七位估计自己至少要全身心地投入20%的时间。在高层管理人员的日程表排得满满当当的情况下,这个比例已经相当可观了。

    其余的管理人员说人才管理是当务之急,或者在上面花5—15%的时间,或者还无法估计要投入的时间。用好事达公司COO的话说:“我不得不担心的最重要的事情就是人。”CA公司的CEO约翰·斯温森(John Swainson )说,“我要说,作为CEO,从长远的意义上讲,我对组织健康方面的事情负有首要责任,要确保管理团队保持勃勃生机,交流畅通无阻,组织新鲜而充满活力,为此我们创制了一套程序来培育和发展自己的继任者,这已经进入CEO日程的‘前三甲’。”

    几乎所有被访的高级管理人员所在的公司的年销售额都至少达10亿美元,并且拥有很高的品牌认知度。这些公司涉及多个行业,包括零售、生产、金融服务、能源、技术、消费品、房地产、咨询、药品与医疗器械。这20位被访的公司领导者位于十个主要的工业国家,包括美国、英国、日本、澳大利亚与印度。这些公司既包括只有三十年历史的公司,如美国的CA(其前身是联合电脑公司,Computer Associate);又有历史悠久、源远流长的大型企业集团,如总部位于英国的源于19世纪中叶的合作集团;其中,强生中国是美国新泽西洲的一个医药巨头的分公司。还有两个公司:一个是总部位于瑞士的生产紧固件的——柏中集团;另一个是总部位于美国的移动电子元件、技术与运输元件的供应商——德尔福公司。

要点:

    ● 首席执行官(CEO)开始负起人才管理的责任,并且逐渐提高参与度;人力资源部门的负责人在执行人才战略中起到了一个重要的支持性作用。

    ● CEO在人才管理中投入了大量——经常是超过20%的——时间,然而,这一般并非受正式人才战略(与公司总体目标明确相关)指导,也不属业务规划程序的一部分;而是,CEO在人才管理事务中具有选择性,只有在认为自己的参与会为活动增值的时候,他们才会参加一些支持性活动。

    ● 人们日益认识到人才管理有助于提高企业绩效(虽然这种作用很难精确量化),因此,人才管理日益彰显其重要性。

    ● 良好的人才管理并不是由一个一个的方式方法组成,而是包括全面的发展计划。这些计划涵盖鉴别领导者潜质、绩效评估、有目标的人才开发活动以及实务历练。

    ● 许多CEO指导自己组织中的管理人员——这是发展项目的重要的补充部分。他们认为,发展下一代领导人是为公司留下宝贵财富的最佳途径之一。

    这些管理人员背景各异。曾经担任财务总监兼会计师的马克·泽巴(Mark Zesbaugh)在2001年成为德国安联集团分部北美安联人寿保险公司的CEO时,年仅37岁;石布·那塔(Shiv Nadar)在1991年创建了他所领导的印度公司——HCT技术公司;瑞典Vattenfall公司的罗斯·周斯福森先生(Lars Josefsson)之前有CEO从业经验,经培训当过工程师;辛迪·刘(Cindy Lau)是被访者中唯一的一名女性,在做了她的公司的11年市场总监之后,一年前成为强生中国的总经理。

CEO所领导的人才管理的重要特征

    虽然背景各异,但是说到人才管理——在认识与发展各层员工,使其快速晋升中——的重要性时,所有的被访者英雄所见略同。人才管理涵盖了许多方面,包括鉴别潜能的绩效评估、确定能力差距的心理测试与评估中心、培训与发展项目、工作调动、加快发展的项目工作以及实务历练。

    业务计划流程通常有强有力的战略方法,然而,在人才管理方面,却很少有管理人员具备类似的方法。做到了这一点的是协和集团CEO,马丁·博蒙特(Martin Beaumont),他制定了明确清晰的目标,即合作集团希望约70%的晋升人员来自内部(当前,约80%的集团管理人员是通过猎头公司猎寻的)。

    所有公司都一年一度或者更为频繁地对管理人员进行评估,并将结果整理归档。CEO召开会议跟进进度、讨论结果,确定部下需要何种培训项目与实务历练来改进不足之处。HR从一系列的选择方案中提议最佳方案,这些选择方案包括离岗培训、课堂培训/因特网学习、管理辅导和正式指导。大多数管理人员更多的以非正式的方式来指导直接下属与员工。

    优秀的人才管理不仅是根据人才的绩效也根据其创造业绩的方式来提拔人才。“如果我有一位管理人员正在达成成果,但是达到成果的方式却在损害组织的利益,这可不行。” 泽巴(Zesbaugh)先生说。Arup集团澳大利亚分部的CEO罗伯特·卡尔(Robert Care)评论道:“如果他们的[员工]对文化没有强烈的认同感的话,最终会损害你的公司。”

    人才管理在传统上是HR负责的“领地”,CEO与COO只偶尔“崭露头角”,与实际的工作执行具有相当的距离。在过去几年中,主要有两个因素提升了CEO在这方面的参与度:一是重心向人才等无形资产的转移;二是董事会在道德规范与绩效方面的审查力度加大。现在,战略要求管理人员不仅要跟上公司人才管理计划的最新动态,而且要规划战略以及与自己相关的主动行为,并定期参加与人才管理有关的活动。

    “任何公司的竞争优势都来自于杰出的执行能力,”罗丹克欧洲公司的CEO马腾·胡斯福(Maarten Hulshoff)指出:“战略的执行是由领导者的行为来推动的。”日本新生银行的CEO坦瑞·波特(Thierry Porte)说:“非常特殊的,[我的职责]是与高层管理团队共同发展他们的能力,并帮助他们提出创意巧思,观念、程序、政策来全方位发展整个组织的员工队伍,这是我可以有所作为的重中之重。”

提升竞争优势

    简而言之,接受调查的领导者表示,人才管理是竞争优势的源泉。他们发现,有才能的人能更好的规划和执行战略,营造积极的工作环境。他们认为良好的人才管理能提高生产率,甚至促进销售增长,虽然这种影响很难量化。“我们可以断定,我们的领导力评估的优秀结果与成功之间存在明显的正相关性。”第一地平线国内公司的CEO肯·格拉斯(Ken Glass)解释道,“我们可以充满自信地毫不含糊地说,我们评估结果是与绩效相联系的。”

    泽巴(Zesbaugh)先生也支持这一观点:“我们采用的适当的绩效评估(企业文化的一部分)直接地促进了我们的执行能力。”

    根据被访者的观点,发展最高层管理人员尤为重要。如果这些领导人员具备恰当的技能与经验,他们的直接下属与中级经理就会茁壮成长。

    “最终的财务成果是我们的人才开发项目成功与否的直接‘写照’。”美敦力公司COO,威廉·霍金斯(William Hawkins)承认,“归根结底,正是我们人员的资质与能力把我们和一些竞争对手区别开来。”美敦力公司的销售额从2002年的64亿美元增至2005年的100亿美元,净收入从9.84亿美元到18亿美元,几乎翻了一番。

    被访的管理人员宣称,良好的人才管理提高了员工工作的满意度以及留任率。根据区域CEO们的意见,后者在经理人才竞争激烈的亚洲地区尤其具有挑战性。

    雇佣与培训新的管理人员花销很大,其成本估计值差异迥然。丹佛科罗拉多大学的美国银行管理学教授韦恩·卡西奥(Wayne Cascio)说,雇佣与培训一位管理人员的成本大约是其年薪的两倍;一些猎头公司认为成本接近于150%;另一些人估计成本会更高些。这些成本估算包括当岗位缺员时以及新的管理人员在学习新的工作时(可能会花费多达一年的时间)所损失的生产力成本。斯温森(Swainson)先生解释道:“管理层逢勃发展且继任程序完善的公司更能顺利实现转变。当管理人员调动到其它的职位或者完全离开业务时,这最终会产生一个成本。并不是有了良好的人才管理就与‘猎头费用’告别,而是,业务的延续性对人才管理提出最为紧迫的要求,人员有必要作好准备迅速投入和胜任新的职位。”

    然而,想要留住人才,则更为困难——这是这项研究中被访的20个公司领导者的一致回答。那些感到职业发展受阻的员工更趋向于离开公司,而这些员工有着日益增多的公司可以选择。“人需要成为终生的学习者,”DDI选择方案部门的高级副总裁Scott Erker说:“公司必须提供给他们学习与发展的机会,从而推进他们的职业道路,避免其跳槽,这对于营造积极的工作环境以及保证员工全身心的投入工作至关重要。” 同时,与日俱增的达成结果的压力已经导致员工的任职期缩短。“我可能低估的一件事就是‘当前上市公司面对华尔街而不得不处理的短期内的焦点问题’”。

    耶路运输全球公司的CEO比尔·左拉(Bill Zollars)承认:“我当时知道这很疯狂,但是我不知道它究竟有多疯狂。它确实击中要害,因为对于大多数的分析家而言,长期意味着下个星期。”

    因此,组织比以往更加重视培训与工作任务、责任方面的创造性变革或者加速职业发展的轨道,从而可以不断的激励、吸引管理人员更长久的留在岗位上。“如果你正在发展一条领导者‘输送线’,那么你是正在赋予员工更多的权<

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