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管理绩效欠佳的员工:硬性排名制的替代方法
2007-08-19 打印本页
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作者:帕蒂·戴维斯和鲍勃·罗杰斯


    企业裁员、削减成本、以及企业高层对员工绩效的担忧导致企业越来越多地采用一些有争议的管理工具,矛头直指绩效水平欠佳的员工。因为这样的员工缺乏生产效率,对企业的贡献相对最少。

    作为绩效管理的坚定拥护者,我们认为企业经理必须改进筛选工作,以更早发现绩效不佳的员工。然而,我们也了解由于企业经理缺乏技巧和信心,他们对解决绩效不达标问题感到举棋不定。毕竟,大多数人不会乐意向员工宣布坏消息。

    面对上述问题,企业的高层管理人员采取了不同方法,迫使经理根据绩效区分员工、并针对绩效评分较低的员工采取行动。我们完全支持这一作法,因为不采用这种方法将导致员工流于平庸,而高绩效员工也将失去对企业高层的信心和信任。

    然而,与其采用硬性分类制或硬性排名制管理员工的业绩,我们还是主张企业发掘其他上策,以协助经理管理员工。所谓上策就是通过促进主管和员工之间坚持进行开诚布公的反馈和讨论、以及培养主管开展艰难讨论的能力和信心,实施能支持实现企业战略重点的绩效管理系统。

硬性排名制评析

    在讨论其它替代方法之前,让我们首先回顾硬性排名制,并分析为何当其被某些企业归为不成功的评估系统时,却仍被越来越多的企业采用。

    通用电气公司的前任首席执行官杰克·韦尔奇是硬性排名制的忠实支持者,他曾经称其为“活力曲线”。硬性排名制也被称为“优选制”、“硬性分类制”或“末位淘汰制”,无论何种名称,硬性排名制被越来越多的企业主管视作建立高绩效文化的一种简易员工分级工具。在他们看来,硬性排名制能改进经理对绩效不佳员工的管理。最近几年中,实施硬性排名制的美国企业有20%将通用电气公司的成功视为楷模(在通用电气公司,每年10%的经理人员将被评以最低分;如果他们无法改进,就将被公司劝退。)

    在硬性排名制大行其道的背后究竟隐藏了什么原因?总体来说,采用硬性排名制的企业高层管理人员认为经理无法解决绩效问题或不能有效发挥员工的才能。他们相信硬性排名制将帮助这些无法胜任工作的企业经理提高部门的绩效水平。

    支持者断言硬性排名制能够解决两大关键问题,从而协助企业建立注重绩效的文化。首先,硬性排名制能鼓励企业经理发现和辞退绩效不佳的员工。其次,硬性排名制实行预先确定的薪酬分配曲线,经理可给予绩效出众的员工优厚的报酬, 从而刺激低效率员工自动辞职。

    DDI当然支持企业获得理想结果,但这并不表示赞同其过程。即使是杰克·韦尔奇也意识到必须对文化问题保持敏感。他在最近表示,如果企业未在文化上作好准备,则决不能简单地照搬通用电气公司模式的活力曲线。曾在韦尔奇手下担任通用电气高管的小詹姆斯·麦勒尼(W. James McNerney,Jr.)认为韦尔奇的上述意见在3M公司正是再正确不过。他在3M公司担任了18个月的首席执行官后,才开始说服该公司的高管按照通用电气的模式启用硬性排名制。

    硬性排名制在通用电气和3M取得的成功仍旧无法掩盖其存在的问题。一连串由其引发的法律诉讼迫使许多企业开始重新审视硬性排名制的使用,福特汽车公司的案例就是其中一个代表。福特汽车采用硬性排名制将员工分为“高级”、“中级”和“初级”三个等级,并规定“初级”员工的人数应占所有员工的10%。福特汽车公司希望用此制度淘汰绩效不佳的员工,然而正是这个一目了然的意图将公司推向了法庭。不满的员工向福特汽车提出了六项法律诉讼,最终,前任首席执行官雅克·纳泽(Jacques Nasser)宣布公司将调整这一不受欢迎的分级制度。

一位企业经理的经历

    对于某些企业而言,硬性排名制的弊端远较其优点更突出。硬性排名制通常会打击士气、削弱合作精神,并造成员工之间的对立。许多员工认为其被留任的原因不在于工作表现,而在于能留任他们的主管。如果员工认为在硬性排名中名列前茅意味着投靠一位有实力的主管当靠山,这最终将损害整个企业的利益。以下是一位曾在实施硬性排名制的企业中任职的经理人员的亲身经历。他的叙述充分验证了硬性排名制的弊端。

    我在担任经理(其任职企业实施硬性排名制)时发现主管的沟通技巧和信誉比员工的绩效表现更能决定员工的排名。比如说,我们公司有一位经理接受过行为评估技巧的培训。这些技巧使他在为其手下员工说好话时比其他经理更有说服力。我一直观察了这位经理三年,发现他手下员工的排名从来没有一次靠后。除非公司所有经理都和他一样接受过类似培训,硬性排名制才可能公平地实施,根据员工的业绩来划分合适的等级。这要求公司的文化已为实施硬性排名制作好准备。那间公司并没有这样的文化,因此采用硬性排名制反而对公司文化造成了巨大冲击。由于彼此必须比较排名,员工之间不愿意互相帮助。此外,员工也非常积极地散播公司高管对他人的恶评。所有员工都想调往公司总部,因为在高管身边工作的员工总能获得较高的排名。在实施硬性排名制的一年内,这家跨国公司就步上福特汽车的后尘,对制度进行了调整,取消了排名最低的员工须在所有员工中占10%的比例。

    以上这位企业经理的意见同杰克·韦尔奇不谋而合。无论是在这位经理的经历还是其它失败案例,企业缺少的正是适合采纳硬性排名制的企业文化。通用电气的文化建立在绩效管理系统支持的真诚反馈基础之上,这样的企业文化正适合硬性排名制。

    韦尔奇非常重视在通用电气公司中提倡开诚布公的反馈,这体现在他在一次会议上向听众提出的问题。他首先问道:“你们中有多少人能诚实地为公司工作?”一片高高举起的手臂表明几乎所有人都认为自己很诚实。随后,韦尔奇又问道:“你们中有多少人发现其他人能直视你的眼睛向你诚实提出有关绩效的反馈?”这一次只有少数人举起了手。韦尔奇当即表示听众们的反应证实了他的结论,即如果企业不提倡各级员工相互提供反馈,企业将无诚信可言。

解决问题的良方

    韦尔奇的上述结论说明硬性排名制这种管理工具本身并不一定能够确保企业走向成功。实际上,在大多数情况下,硬性排名制这贴“药方”可能使绩效不佳员工的“病症”更趋严重。作为硬性排名制的替代,企业首先应当开出的“药方”是具备以下特点的绩效管理体系:

    ● 员工对工作结果承担责任。

    ● 鼓励并支持各级员工开诚布公地交流反馈。

    ● 便于发展人才。

    ● 建立在绩效基础上的薪酬制度,将高绩效同高收入挂钩。

    企业要求经理解决绩效问题、发展人才、辞退绩效不佳的员工、以及公平分派薪酬并非不切实际。即使不实施具有争议的制度,经理也能达成以上工作。然而在现实中,为什么企业经理无法有效管理员工?最有可能的原因在于以下四大障碍:

    ● 企业没有实施有效的绩效管理体系。

    ● 经理缺乏设定绩效目标、提供反馈、以及处理绩效问题的能力和信心。

    ● 企业没有实行问责制,经理对绩效不佳的问题或对管理绩效不佳的员工不负任何责任。

    ● 企业的薪酬制度不要求经理必须作出艰难的决定。

实施有效的绩效管理系统

    首先让我们解决第一个障碍。所谓“有效的绩效管理体系”指的是:

    ● 为所有员工制定明确的个人绩效目标。这些目标应能支持企业逐年提高业绩。

    ● 在每位员工的绩效计划中加入有助达成企业业务目标的必要技能(知识、技巧和行为),并定义这些技能代表的行为。每位经理的绩效计划中则应包括对这些技能的辅导。相应地,辅导的行为要求包括持续发展下级员工、为下属设定富有挑战的绩效目标、根据目标监督工作进展、并解决绩效差距。所谓有效辅导是指经理必须表现出上述每一种行为。

    ● 为每位员工度身定制个人发展计划。发展计划应说明员工在目前或将来岗位上必须改进的技能,并包含能帮助员工提高技能水平的具体发展目标。

提高企业经理的能力和信心

    谈到第二个障碍,如果经理对实施绩效管理体系缺乏能力和信心,即使设计再完善也难发挥效用。培训是协助所有员工、特别是经理了解和运用绩效管理项目或系统的必要方法。尽管企业一般都能理解上述道理,但仍有太多的企业将培训重点放在填写评估报告等实施技巧上。此类培训当然也属必要,然而如果企业能够将培训的重点集中在制定可衡量的目标、分析和评估技能、以及有效和同事、直属下级和其他人员进行沟通上,经理则将更多地得益于培训。

    沟通技巧能使经理有效地同员工在绩效目标上达成一致;向员工提供真诚的反馈;对绩效没有达标的员工进行辅导;向绩效不佳的员工说明不改进的后果;以及开展评估讨论,从而鼓励员工保持优秀业绩并采取必要的改进。经理在缺少沟通技巧的情况下管理员工无疑将是一场灾难。

    我们在对大部分未成功实施排名制的企业进行研究时发现,这些企业的员工普遍感到不满,而经理不过是机械地执行制度。人力资源部充斥着员工的投诉,他们反映没有获得必要的辅导和反馈,以至无法改进绩效。我们的分析显示,尽管所有经理均接受了有关排名制的培训,但他们却没有获得沟通技巧的培训,从而无法利用必要的沟通技巧有效地开展绩效讨论。通用电气公司的情况则正好相反。该公司之所以能成功地实施硬性排<

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