跳过导航链接首页 » 企业专栏 » Timer
资质模型的困境与战略资质建模
2011-07-14 打印本页
分享到:
字体

在人力资源管理学术语中,我们大概再也找不到第二个跟资质(Competency或Competence,也翻译为胜任力、素质、能力等)这个词一样被如此广泛使用而又如此含糊不清的概念了。或许唯一在这点上与之类似的词,就是情商(Emotional Intelligence),但事实上,这两个概念是高度相关的,或者说,后者是从前者派生出来的。

仔细分析“资质”这个概念,我们会发现一个有意思的现象:自从大卫.麦克里兰在1973年发表那篇革命性的《测试资质而非智商》(Testing for competence rather than for intelligence)以来,资质这个概念在管理实践中获得的成功,远远超越了其在学术界获得的影响。据统计,在1990年之前,已经有过半的世界五百强公司建立了自己的资质模型。到了今天,绝大部分企业拥有不同种类的资质模型,其中有不少已经更新了多次。与此形成鲜明对比的是,在管理学界,对资质的反响寥寥。一个证据是,几乎所有的商学院组织行为学教材或是对资质闭口不提,或是一笔带过,而花大量笔墨讨论个性(personality)、能力(ability)甚至情商等概念。另一方面,三十多年来,真正有影响力的关于资质模型的著作也非常少见。

学术界对资质的漠视,主要源于这一概念强烈的实用主义倾向。和绝大部分心理学概念,例如个性、动机、情绪等不同,资质这个概念的提出完全是为了应和企业人才管理的需要。资质的定义是“特定岗位上产出高绩效的人才特征”,这种定义相当于在回答什么是优秀的人才时,说“能把事情做好的就是人才”。而特定的组织、岗位,所需要的资质是不同的,因而资质模型的研究是无法大量标准化推广的。这显然不符合大部分管理学和心理学研究中,希望通过归纳的方式把问题简化和标准化的思路。这也是为什么在学术界,资质模型远不如“大五”模型(Big 5,一种人格研究模型)受欢迎,但是在企业的管理实践中,两者的地位却恰恰颠倒过来。资质模型被无数实践研究证明对绩效有很高的预测作用,而任何一种人格模型却只证明和绩效有微弱的相关,或者彻底无关。

另一方面,由于资质的实用主义倾向,导致对其定义很宽泛,其内容也包罗万象。在实践过程中,这种泛化变得更加明显。在著名的“冰山模型”中(见本书第四章),资质包含了一个人的知识、技能、价值观(社会角色)、自我意识、个性和动机。在这些基础上,我们还看到资质模型中常常包括一个人的思维能力(比如归纳思维、战略思维)、外显的行为(例如“观察下属在工作的表现,并定期给予反馈”)、行为的结果(和客户建立长期的战略性合作关系)等等,有些人甚至主张把任职资格(例如学历和经验)也放到资质模型中。这种大杂烩式的建模方式显然不严谨,但却富有实效。

彼得.德鲁克(Peter Drucker)曾经说过:“管理首先是一门实践,而非科学或职业”。这与资质模型的实用主义特征不谋而合。因此,本文也从实践的角度,讨论资质模型的特点、缺陷、面临的挑战以及应对的思路。本文中的大部分观点来自于咨询实践。本文希望通过是一种反思和批判的态度,帮助读者重新思考资质模型的本质和价值。

11.1资质模型的特征

尽管30多年来,资质这一概念仍然很模糊。但是对于资质模型的特征,人们已经在实践中形成了一些惯常的做法,这些做法可以总结如下。

1. 一个资质模型,是对一个特定群体(来自于同一个岗位、岗位族群、组织、行业甚至国家)完成特定任务,导致卓越绩效的个人行为或心理特征集合。通常,资质模型会覆盖一个人的行为、价值观、个性和动机等等内容。

2. 资质不宜太多,通常一个资质模型包括的资质不会超过9个,但事实上这个规则常常被打破,我们经常会看到一些包括20多个甚至30多个资质的模型。

3. 资质模型通常包括每个资质的标签(label),定义(definition)以及行为描述(behavioral indicators)。一些资质模型中会配以行为事例用来说明资质的含义。

4. 行为描述通常需要避免使用程度副词和形容词(例如有效地、快速地)等等,同样,不幸的,这个规则经常在实践中被打破。

5. 不同资质之间不应该存在心理学意义上的重叠(overlap),这个要求主要是为了提高测评的准确性,防止概念模糊。然而事实上,这一点非常难以做到。

6. 建立资质模型的方法:通常会以一种被称为行为事件访谈(BEI)的方式为主,通过深入探究高绩效人员的行为示例,对其中的行为要素进行解码(decoding),并对比一般绩效的人员,通过概念生成(concept formation)得出关键的资质。

7. 行为描述可以是分级,也可以是不分级的。这一点目前仍然存在很大的争议。在咨询公司中,以Hay为首倡导的模型是分级别的,并以发展阶段、对绩效的影响、行为复杂性等等为依据进行分级。而在其他一些咨询机构,例如DDI和PDI等,又反对划分行为等级的做法。

8. 资质模型通常会在人员招聘、选拔、培训以及考核中得到应用。而这些应用的前提是开发合适的测评工具,最常见的资质测评方法包括基于资质的面试(competency-based interviews),360度资质评估,资质评价中心(competency assessment centers)等等。

需要强调的是,资质模型并不是一个唯一被接受的名称。在一些组织中,他们也被称为成功因素(success factors),关键行为(key behaviors)等等。

11.2资质模型的缺陷和困境

资质模型在某种程度上的确陷入了困境。我们相信,许多资质咨询顾问都会遇到客户抱怨“资质模型没有反映企业特征”,或“资质模型不好用”。我们曾经遭遇到的最激烈的质疑来自一位思维活跃且热衷挑战的客户,他毫不客气地质问:“你们的模型是不是从Google上抄的?”而种种迹象表明,除了一些咨询顾问和客户个人的因素(例如项目管理、客户沟通和某些政治因素)之外,也确实存在一些系统性原因,导致资质模型更难得到企业真正认可。

传统资质模型研究的一个重要前提,是强调“发现”资质,而非“推导”资质。换句话说,在建立资质模型的过程中,研究者首先应当排除任何先入为主的看法,假设自己对任职者需要什么样的资质一无所知,并通过探索性研究的方法归纳得出关键的资质。

人们如此广泛地应用这一思路,然而该思路却存在严重的缺陷。尽管很多人并没有意识到这些缺陷(或者,他们之中的一部分对这些缺陷采取视而不见的态度),但这些缺陷事实上阻碍了资质模型为企业真正创造价值。

首先的缺陷来自于绩效指标的合理性。在分组研究的过程中,绩效是唯一重要的分组依据。然而,用绩效高的人员作为提取资质的对象,是否真的合理?众所周知,绝大部分绩效测量本身存在缺陷和误差;对于一些岗位,绩效的评价是非常主观的;对于一些能够获取客观、量化的绩效指标的岗位(例如销售),绩效结果又往往受到个人以外的环境因素(例如行业、市场、团队的配合甚至机遇)影响。事实上,在不少咨询项目中,我们发现行为研究并不能发现高绩效者比普通绩效者更优秀。

其次是对照研究这种方法的合理性。通常而言,对照组是实验设计中最常用的方法。然而,这种方法在实践中却存在严重的问题。常见的资质模型研究通常会选取20-30人作为样本,每组为10-15人,这种情况下进行的组间分析,从统计学上讲是非常不可靠的,因为样本量太小。更不用说某些岗位所有的任职者加起来都没有30人(例如一些管理职位)。

上述两个方面还仅仅是方法论本身的缺陷,而更严重的挑战来自于90年代以来组织发展模式的变化。我们知道,在90年代以前,组织是相对稳定的,渐变的。而90年代之后,随着信息化社会的来临,企业所处的商业环境变化速度加快,组织的变化越来越快,越来越频繁。相应的,任职者的岗位的变化速度也不断加快。在这种情况下,依据现在的岗位绩效和任职者的行为建立的资质模型有多大意义?或许,等到模型建立完并应用的时候,任职者面临的环境早已经变化了。更重要的一点是,我们甚至无法根据未来预知现在哪些人才是真正的高绩效者。

现代组织,要求任职者具备的是快速适应新环境要求的资质,这些关键的个人成功因素是基于对战略的需求和未来的预测总结而出的。彼得.德鲁克在十几年前根据业务外包趋势预测现代的管理者(modern managers)需要具备的能力,例如“善于在没有足够权力的情况下实施管理”,即使从今天来看,这样的预测依然有着很高的借鉴意义。但这样的预测显然不是德鲁克总结了当时的优秀管理者的特征归纳而成的。

战略人力资源管理要求资质模型需要具备前瞻性,并和企业的业务需求充分结合;而传统的资质模型建立方法并不支持这一点。这是资质模型陷入困境的真正原因。

11.3 战略性资质建模的思路和方法

在意识到传统资质建模的缺陷之后,我们开始尝试一些变革来使资质模型更符合企业的需要。首先,我们稍稍变更了资质模型的定义。资质模型是“特定岗位上导致实现战略要求的关键行为的个人特征。”这一定义避开了绩效这一富有争议而模糊的概念,并将支撑企业战略作为资质核心使命。在这种定义下的资质建模过程,被我们称为战略性资质建模。

战略性资质建模的核心是对比目前的岗位特征和战略目标下理想的岗位特征,从中总结关键的资质要求。行为访谈仍然采用,但主要作为了解任职者工作和行为特征的工具,而不再作为研究资质的主要手段。我们转而通过以下一系列手段建立资质模型:

1. 理解企业所处的业务环境:包括行业特征、竞争对手、市场发展趋势等。对于诸如销售、客户经理等岗位,我们还需要特别关注客户需求的变化趋势,这些变化趋势将很大程度上驱动任职者的工作行为以及提出相应的资质要求。可以尝试使用SWOT分析、五力模型(Five Force Framework)等战略工具对业务环境进行解析。

2. 研究企业的发展战略:系统地分析企业的发展战略,包括企业愿景、战略目标以及实现战略目标的路径。对企业发展战略的研究应当更聚焦于与目标岗位相关的领域,例如,对于营销类岗位,需要重点了解企业的产品规划、客户定位和竞争策略等。

3. 解析目标岗位在发展战略中的角色:这是战略性资质建模的关键步骤。为了建立资质模型,有必要明确目标岗位在战略图景中是如何发挥作用的。而做到这一点,通常需要分析企业的业务流程(Business Process),以及通过价值网分析(Value Net Analysis)明确目标岗位和其他岗位的关系。在这些分析的基础上,我们能够明确一个岗位的战略性产出是什么。

4. 分析目标岗位的现状,并描绘“角色变化地图”:在明确目标岗位未来在战略中应当扮演的角色中,我们需要回到岗位的现状,了解目前岗位的关键产出以及主要职责。然后,我们就可以清晰地描绘从现在的角色到未来的角色将会发生哪些关键转变。在许多情况下,我们只需要将这些变化对照列出即可。然而,在一些复杂的情况下,这种角色转变需要经历多个阶段,而不太可能一下子从现状转变到目标。这种情况下,我们需要将所有阶段清晰地描绘出来。例如,一家大型高科技企业的客户经理目前的角色特征是为大型企业和政府客户提供客户服务和关系维护,类似于管家和服务员的角色。然而,面对激烈的市场竞争,该企业希望在3年左右的时间里实现一个重要的战略转变,从销售简单的产品转变为推广基于产品组合和个性化开发的整体解决方案。由于从一个服务员的角色到一个能够推广整体解决方案的顾问角色,其差异太大,因此我们需要分阶段将这种不过转变呈现清晰。具体如图11.1所示。



图11.1:角色变化地图分析示例

5. 从角色变化中推导关键行为和资质:在理清从现状到战略要求的角色转变之后,我们就可以根据两者的差异推导关键行为。例如,从“产品推销者”到“整体方案提供者”,可能涉及到“探询和解答客户业务问题”、“挖掘需求和发现商机”、“定制解决方案”等一系列关键行为。而进一步解析这些关键行为,则能够推导出“询问和倾听技巧”、“商业头脑”、“概念思维”、“系统性思考”等等资质。

6. 验证资质:在建立资质模型之后,我们有时需要验证这些资质是否真的能够有效支撑战略。这一部分的工作可以通过和企业战略决策者共同工作来完成。简单的做法是,请战略决策者对所有资质项进行评估,评估标准是依据其和战略的相关性,对未来战略的贡献度,以及该资质在目前的任职者中的稀缺程度(如果已经普遍具备,那该项资质也可以考虑从模型中剔除)。另外,决策者也可以补充他们认为重要的资质,而建模者需要重新回到对战略、业务流程和岗位角色的研究过程,仔细分析这些资质是否对企业战略具备显著的支撑作用。

我们通过上述方法为一些企业建立了资质模型,并且发现,企业对这些资质模型的反馈比传统的资质模型更为积极。最常见的正面评价是这种方法更好地贴近了企业的业务需求,也帮助企业更清晰地了解如何获取能够支持发展战略的关键人才。

需要强调的一点是,这种方式建立资质模型也有其局限性。首先,战略性资质建模必须在企业的战略、组织架构和业务流程都比较清晰的情况下进行。否则,资质建模将缺乏最基础的依据。其次,这种建模方法是较难找到实证支持的。所有的资质推论都来自基于战略的假设,而并没有过去的行为样本作为支持。换句话说。我们常常在模拟和假想的场景中分析资质要求,这种情况下,资质的准确性和科学性必然受到影响。

但是,我们认为,有必要将战略资质建模看作一种管理思路和管理工具,而不是一种研究。实用性和战略性应该比科学性和实证性更为重要。而且,我们认为企业有必要将资质建模作为一种常规性的管理实践,在每次推出新的战略之后,都需要更新关键岗位的资质模型,并在此基础上开展相应的人才选拔、发展和激励工作。这种情况下,企业将能真正实现以资质为核心的人力资源管理,而这种管理方式的最大特征是以实现企业战略为关键前提。

站内搜索
最新培训与会展
» 更多