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领导者没有大局思维,于人于己都会是灾难
2017-04-17 打印本页
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每个领导者都知道,他们不应该进行微观管理,即便如此,有些人仍然在沿袭这种管理模式。虽然内心明白微观管理的弊端,也会采取措施去避免,但是仍然有很多领导者还没完全领悟到放弃微观管理的益处。

说到不进行微观管理,它最主要的好处,就是领导者可以在所谓的宏观管理上花更多的时间。尽管“宏观管理”这个词有很多种定义流传着,但是当我和高管交流的时候,我会用这个词来形容“处理大问题而非琐碎小事”。要是领导者能多花时间与精力进行宏观管理,他们就能在宏观层面(企业面临的重大策略问题)保持清醒、果断、自律,就像管理者在微观层面(执行决策的方法)所表现的一样。

那么,有哪些重大策略问题,是领导者没有花足够的时间去考虑,或者还没足够清晰、足够规范地解答的呢?这些问题关于以下重点:

?? 企业存在的原因与目的;
?? 企业能为客户(或者不为客户)提供什么产品或服务,而这些产品或服务如何、为何能为客户提供价值;
?? 产品或服务给企业和股东带来的好处,也就是人们用来评估企业的关键性指标;
?? 企业人员对客户、其他利益相关者、其他员工所表现出的行为。

不可能有领导者认为这些问题不重要,只是有许多领导者没有花足够的时间来回答这些问题,而且还有更多领导者回答得不够清楚,以至于他们的员工无法继续回答这些问题。

没有时间,只是一个借口

至于领导者为什么不能够清楚地回答这些宏观问题,一些主要原因常常就会浮现:时间不足、太多所谓的“优先考量”、令人头疼的紧急事项伪装成“重要事项”。

但是我怀疑,有一个更根本的理由在起作用。过去的三十年,关于领导力和授权的文章都建议领导者,不要对这些宏观问题给出过于规范的答案,否则授权员工的效果会被削弱。我们一直被教导,参与型领导力而非指导型领导力,才是我们应该迈向的目标;企业应该保持灵活,同时记得“唯一不变的是改变”;授权对于员工满意度和长期价值起到重要的作用。

我同意第三个重点:授权很重要。但是,我的研究表明,为了使授权有意义,领导者需要对授权设下界限,同时规定员工可以行使权力的范围。为了能够真正授权给员工,领导者至少需要对某些事宜进行规范。这些事宜恰恰都是宏观问题:企业存在的原因、企业的产品与服务、企业人员的行为。

如果领导者不能对这些关键的宏观问题给出清晰、准确的答案,即使是最优秀、最积极的员工,也会在他们所谓的授权自由里摇摆不定,因为他们不确定自己是不是达到了领导者的要求,也不确定自己是不是最有效地利用了自己的时间和资源。正是因为他们想要这么做,才会因为缺乏指导规范而倍感压力;表面上看上去是授权,实则是个巨大的限制。另一方面,那些较不积极的员工会认为,领导者没有对授权进行规范,就意味着可以为所欲为(也许他们已经在这么做了),而这当然完全有悖于领导者的本意。

为宏观问题腾出时间不是奢侈,而是必要。领导者必须亲自考虑宏观问题,不能委托给别人,也不能外包出去,更不能一年只做一次——等到公司年度战略规划会议的时候才进行。领导者必须每周一次思考宏观问题。

如何才能拥有大局思维?

当你定期腾出了时间来思考宏观问题时,你要如何为这些问题想出最可行的答案,同时不断进行改善呢?以下是我总结的一些建议:

从消极的角度进行选择。每当你决定想要某件事物(一个特定的市场定位、一项对于新产品的投资、一种新的能力)的时候,你要考虑你会因此而做不到什么。这会强迫你考虑每个选择的利弊,从而使你认真考量每个选择所带来的后果。

永远假设资金不足。当企业资金不足的时候,企业就必须做出艰难抉择,对各个项目进行取舍。往往会在这种情况下,最能彰显领导者的战略规划能力。如果把冰箱锁上,就很容易节食,那么当钥匙拿回来了,情况将会怎样?当资金再次流动起来的时候,领导者又会开始“选择一切”了。这种事常常会发生,而正是这种自相矛盾的局面,才会使领导者埋下未来不良局面的种子。拥有太多的优先考量,意味着你什么优先考量都没有,而这会让企业在落实工作时遭遇考验。另外,这种做法也会缩小你自己的领导范围,从而削弱你的宏观管理能力。因此,你要假装自己资金不足,这种做法能完完全全地克制你“选择一切”的欲望。

和圈子之外的人讨论。这些人可能是企业内或企业外的任何人,但是不管他们是谁,之所以要选择他们,是因为他们很可能会反对你、质问你或者告诉你一些未知的事情。为了确保此类人才资源充足,你可能需要再次审视一下自己的关系网络:它可能已经非常陈旧,无法让你接触到这样的人。如果是这样的话,你就要积极地招揽不同领域、能力与背景的人才,让他们帮你检验宏观答案的好坏。你可以向他们询问的问题包括:“这个为什么不会有效?”“我需要有什么样的想法,才不会有这样的结果?”当别人质问你,而你又获得新信息的时候,你的答案可能会改变;即使答案没有变化,这样的过程也会让你现有的答案更具说服力。

宏观和微观同时兼顾。我最佩服的一位CEO 能够做到这一点:他能在30秒内从1万英尺的高度转到地面——将自己的宏观想法(商业目的、品牌定位、客户报价)应用在企业的微观运营上。但他的最可贵之处,在于转回高处。从宏观走向微观,实在太具诱惑力,因此很有可能一旦你转到微观层面,就一直停留在那里了。要明白,转向微观层面的主要目的,是要检验你的宏观想法是否有效。

一旦领导者对宏观问题有了足够清晰的认知,给出的答案又具有足够的规范性,中层管理者就会获益良多:他们直接开始实施工作就行了。事实上,这给领导者自身带来的好处要更多:他们可以不必再为企业的日常管理而烦恼了,能够把时间和精力用在真正体现领导力的工作上。也就是说,他们可以去思考战略而非战术,聚焦于未来而非当下。想一想,这不正是他们当初想要成为领导者的抱负所在吗?

来源:哈佛商业评论

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