跳过导航链接首页 » 推荐
业务领导者不仅要抓业务,还要抓人力资源工作……错!
2017-04-12 打印本页
分享到:
字体

为企业的业务部门领导者提供管人带队伍的培训,HR部门非常重视,在培训之前往往会“嘱咐”我:康老师,这次培训你一定要帮我们好好呼吁一下,业务领导者不仅要抓业务,还要抓好人力资源工作!

殊不知,正是这个看似正确的观点,恰恰造成了最大的障碍。

HR喜欢这样向业务领导者呼吁。这背后的初衷也许是好的,但从业务部门的角度,听到这样的话之后,心理最常见的反应有两个:

HR部门给我增加负担。
我不得不配合下HR。

在这样的很不情愿的心理之下,可以想象最终的效果:业务领导者不仅不会重视人力资源工作,反而会产生进一步的排斥心理。

为什么这么呼吁是错误的?

这要从管理者工作的本质说起。这些年为很多客户提供管理层评估,我发现在几乎所有的企业,有1/3的管理者与当前的层级比较匹配,有1/3的人差距明显,还有1/3的人基本上停留在晋升之前的级别。

流传一个桥段:总经理干着副总经理的事儿,副总经理干着部门经理的事儿,部门经理干着员工的事儿。员工没有事情干,在回家的公交车上很认真地讨论说,我觉得公司的战略有点问题!

原来只是一笑,评估的组织多了,才发现这是个赤裸裸的事实。由于晋升后的管理者并未能实现角色的转变,导致上述情形屡见不鲜。

而且,最艰难的转变,是从员工骨干到团队主管的一跳。即使很多大型企业集团的高管,评估中暴露出来的不足,依然是在管理生涯初期转型不利导致的后遗症。

从骨干到主管,为什么这么难?

员工往往由于“专业表现”非常好,被晋升到主管的职位。但晋升后最大的变化,是从自己干,变成通过下属完成工作。这个隔山打牛的本领,是管理者一生的修炼。

通过别人完成工作,很难。这要求管理者要把注意力从“事情”上,转移到“人”上。要花更多的时间布置工作、分配任务、跟进进展……,要远离原来自己亲自动手的快感。

衡量一个管理者是否合格,最基本的指标,是有没有把管人带队伍看作是浪费时间和精力的杂事儿。

你周边的管理者,合格吗?

对于管理者而言,越要完成任务,越要关注具体做事的人。管人和管事,是一枚硬币的两面。有80-90%是重叠的。所以将这两者硬生生地区别开,“抓业务很重要,也要抓人力资源工作”,是认知的巨大错误。

对于管理者而言,没有对人的关注,何来对事的顺利推进?即使推进了,也是凭借自己超强的专业能力,还是回到了业务骨干的角色。

所以,优秀的管理者,都会把人的管理,有机地融合进业务管理当中。这本来就是一件事儿。比如,在布置任务的时候,有意挑高一点目标,给优秀下属压压担子;比如,在安排工作的时候,有意控制一下指挥欲,不直接安排,让下属自己说说想法和计划……

这些看起来在管事,实际上都是在培养人。

在微信朋友圈里发了条感慨后,有HR朋友问,那我们该怎么说?正确的说法,也许要换到客户视角:

不是既要抓业务,又要抓人力资源工作;而是如何通过团队的力量,更高效地达成业务目标。

不要将业务管理和人的管理对立起来。

来源:HR突破转型

推荐人:newsadmin
站内搜索
最新培训与会展
» 更多