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与离职员工交往
2016-12-29 打印本页
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当我们说到离职管理的时候,估计大部分HR想到的是如何做好员工离职前的管理工作,例如:减少员工的离职率,减少员工离职给企业带来的法律风险,要求离职员工做好离职前的工作交接,减少员工离职带来的岗位能力对接问题等。

但是这些管理,实际上都发生在员工离职之前。员工离职以后,公司还能够进行管理吗?

离职员工是公司的隐形资产

PM公司是一家国际化的日用品公司,公司在人才战略上非常重视离职员工的管理。

每年年终, 公司都会给离职员工发出一封邀请函,邀请他们参加年终庆典。在庆典会上, 公司会向包括离职员工在内的全体员工, 介绍公司一年的发展和成就以及接下来的规划等。平时, 离职员工每隔一段时间都会接到原同事的问候电话,这不仅限于作为原来同事间的友谊, 更重要的是,公司人力资源部门也会定期安排关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时进行反馈, 遇到与公司经营相关的问题, 还会以正式报告的方式递交给公司,公司对离职员工的关怀带来了直接的效果。在开拓区域市场时,几个离职员工就利用自己在当地的资源,帮助筹建分公司。

可以看到,如果公司对离职员工进行有效管理,可以激活这笔隐形资产,也会给公司发展带来非常大的帮助。

众所周知,滴滴出行CEO程维是从阿里巴巴离职。最近关于滴滴出行的各种报道中,有一个细节,是程维在第一次见马化腾之前,曾经和同样是阿里出身的王刚说,“我们绝对不能拿腾讯的投资”。尽管因为种种原因,腾讯仍然在B轮进入到滴滴。但是程维作为离职员工与阿里之间的良好关系,对阿里而言是一笔良性资产。

从另一个方面来说,离职员工对企业而言,是一个高性价比的人才库。美国《财富》杂志研究发现,一个员工离职以后,从新员工搜寻到正式上岗期间发生的替换成本,是离职员工薪水的1.5倍,这还仅仅是针对普通员工而言,使用吃回头草的员工可以降低招聘成本。此外,吃回头草的员工对岗位更熟悉、对企业文化、业务流程和管理制度更了解,因此他们的再培训成本比较低,上手更快,更容易产生业绩。

2015年,某世界500强国企面临较高的员工离职率问题,邀请我在企业进行了管理咨询工作,寻求提升员工敬业度、降低员工离职率的解决方案。

在咨询的过程中,我们设法联系了部分离职员工,发现一个现象:

有差不多1/3的员工在离开该企业后,薪酬待遇有较大幅度的提升,职业发展空间更大,因此他们对自己的离职感到满意;

有1/3的员工在离开企业后,薪酬待遇和职业发展空间没有发生太多变化,因此,在短期内这个离职的价值不是很大,未来的职业道路也存在较大的不确定性;

更有1/3的员工在离职后才发现,自己没有得到更高的薪酬待遇和职业发展空间,还丧失了在原企业良好的培训机会、融洽的人际关系,对离职悔之不迭。

离职员工管理,就是要将第一种员工发展为自己的资源,同时又为后两种员工留出“倒退的黄金桥”。

面对离职员工,企业需要新心态

在现实的企业管理中,企业首先要转变对离职员工的心态:

接受员工“择良木而栖”

当员工主动离职时,大部分的企业会认为员工抛弃了企业,对企业的忠诚度太低,管理者有被辜负的心态。在21世纪,员工的工作价值观发生了很大的变化,主要表现为从“忠诚于企业”到“忠诚于职业”。

50后、60后对企业的态度是从一而终,他们大部分会在一家企业工作到退休,这是忠诚于企业的表现。与之相比,80后、90后则更忠诚于职业,他们希望在每一个工作岗位上最大限度地提升自己的专业能力,以使自己拥有职场的核心竞争力。哪一个企业能够提供更好的工作机会、工作条件,有更大的发展空间去提升自己的专业能力,他们就会愿意选择哪一个企业。因此,“择良木而栖”是新一代员工的主要特征,企业无须有被辜负和背叛的心理。80后、90后是目前职场主力,在未来的5~10年时间,00后也会成为职场主力,“忠诚于职业”的价值观会成为社会主流价值观之一。企业还需要打造更适宜员工发展职业能力的工作环境,才能适应劳动力价值观变化带来的挑战。吸纳吃回头草的好马是企业自我改善的一个机会。

越是优秀员工,越难留住

Bain&Co国际顾问公司执行董事汤姆蒂蔺尼曾说:“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人, 而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业, 使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你能永远困住人才, 那才是愚蠢的。你应该在他们离职之后, 继续与他们保持联系, 把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。企业有这样开放的心态,才能更好地招贤纳士,为企业发展积累人才。”

很多企业为防止员工离职,尤其核心岗位员工离职,采取了很多措施,包括完善人力资源管理制度挽留员工,设置较高门槛防止离职等。这种情况下,员工依据提出离职,企业可能会有较强的受挫心理,部分企业可能还会与员工产生劳务纠纷,上升到法律的层面解决问题,双方也伤了和气。如此一来员工离职,是带着对公司的“差评”离开,既不利于公司的形象,同时员工也没有了再回到公司的“退路”。

大量的调研结果表明,员工离职有三大类原因——员工自身原因,如工作地点离家太远;团队原因——如与部门同事或领导无法处理好人际关系,不受领导赏识等;组织原因——激励不足。

不是所有的员工离职问题都是企业制度不完善造成的,企业可以放弃这种受挫心理,以开放的心态对待离职员工。

从“雇佣”转变为“交往”

企业与离职员工之间不再是雇佣关系,那么管理离职员工的关键,就是企业要与离职员工建立“交往”关系。

第一,建立离职员工人才库。

以麦肯锡公司为例,公司将员工离职视为毕业离校,离职员工就是遍布各处的校友,建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”,数据库包含离职员工的个人基本情况,新的联系方式以及职业变动等。认为离职咨询师将会成为其潜在客户,投巨资用于培育其遍布各行业的毕业生网络,为公司带来了巨大的回报。

第二,与离职员工建立良好的沟通关系。

以Bain&Co为例,公司使用“校友”来代替“离职员工”的说法,并在1985年创立“校友网络”。“校友”经常收到最新的校友录,被邀请参加公司的各种活动,每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。公司尽可能地帮助“校友”,为“校友”的成功而高兴。Google在2011年创立Alumni(校友)网站,邀请所有离职员工、在职员工一起参与,互相赠送礼物并分享生活乐趣。企业的人力资源部与离职员工建立的沟通渠道,保持良好的沟通关系,对离职员工保持开放心态,这会在很大程度上吸引离职员工与公司建立良好联系。

第三,与离职员工分享公司取得的发展与进步。

将一些企业欣欣向荣的最新业务成绩、未来发展计划、专利产品取得的成果, 与离职员工分享,或每年定期邀请他们参加企业大型的庆祝活动,例如周年会、游园会、运动会、年末聚餐等。这种坚持与离职员工终生交往的做法, 不仅是企业在社会上的活广告,也是企业再次吸纳离职员工的机会。

阿里有在职员工3万人左右,离职员工5万人左右,从2010年来时,离职阿里员工开始出现各种圈和群,后来索性起名为“前橙会”(橙来源于阿里巴巴的LOGO),在这个圈里,驻扎着多个投资和猎头机构“挖宝”。一次前橙会的聚会上,经纬、软银等多个创投机构的投资经理半开玩笑地打趣道:“从阿里系出来的创业者,公司估值要比其他人多20%以上。”这句话,让阿里管理层很是意外。

2014年前后,阿里人力资源部门纷纷启动了人才回流计划,邀请在外面单飞的老员工们“回家看看”。阿里成立了专门的机构校友会,邀请到马云、彭蕾到场为员工们打气。蚂蚁金服CEO彭蕾谈到了在阿里内部一直比较敏感的离职员工创业问题:“很多阿里人出来创业做的事情和阿里密切相关,有些离开的同事创业,通过走捷径拿到了本来不该拿到的资源,所以我们之前采取了相对保守的态度,会在一段时间内对离开的同事不再投资,但未来可能会做出改变。”马云也将离职员工称为“敌前、敌后的5万外援”。

第四,为离职员工打造孵化器。

优秀的员工离职后,往往会选择创业。谷歌的离职员工中,就有风靡全球的Twitter的创始人、Instagram的创始人。与其等到离职员工的公司做大做强之后,想尽办法投资占股,不如考虑为想要创业的员工提供条件和机遇。

2016年4月,受够了优秀员工离职创业的Google,着手在内部建立创业公司孵化器Area 120,允许员工全职研究喜欢的项目。Google团队成员可以申请加入孵化器,全职工作几个月,提交具体的商业计划;之后,他们有机会收到Google的投资意向书,建立一家新公司,Google是投资者。

微软也有微软车库项目。任何微软员工,无论位于哪国、何种岗位、层级高低、正式或实习,均可以参与到微软车库,开发自己有兴趣的项目。2015年,微软车库页面上展示的优秀项目数量已经达到数十个。从项目活跃量来看,北美排名第一,发起了 50% 的项目,印度和中国分别排名第二和第三。目前正在进行项目的人数约为3 300 人,达到了全球员工总数的 2.5% 左右。

通用电气的CEO杰克韦尔奇曾自豪地说,GE被业界称作“CEO的摇篮”。通过与曾在GE工作的CEO合作,GE也实现了更大的企业价值。

企业始终需要面对人才流动的问题,与其用固执的心态,僵化的态度面对,不如让人才流动,用开放的态度和制度激活离职员工这笔隐形资产。

来源:商界评论

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