跳过导航链接首页 » 推荐
企业真的不需要科层制了吗?
2016-11-23 打印本页
分享到:
字体

上期文章提到,既然科层制有问题,能不能改变科层制?其实,老板们都是实用主义者,如果不是一种组织模式让他们不得不动,多数还是会沿着过去的组织模式“打补丁”。而让老板们动起来的还是“市场”,当他们发现用户需求在变,而企业内部实在太僵化,就会推动组织转型。

让企业内部随用户需求而变,最需要做的,就是让一线而非顶层的高管来决定资源配置。这几乎是所有具备时代感企业的共识。于是,张瑞敏让海尔变成倒三角,任正非高喊“让一线直接呼唤炮火”……

企业走向平台化

组织转型的过程并不是一蹴而就的,但最终企业都会走向平台化。这是一种什么样的结构呢?

想想看,世界上最具备创新力的地方是哪里?硅谷肯定是其中之一。如果某个企业能够稳定地获取硅谷的创新红利,那么它一定是世界上最强大的企业。但现实中,显然是不可能的,硅谷的创新红利由若干的天使投资和VC来获取,他们充当了青木昌彦教授所谓的“大经理(Heavy Manager)”,去发现充满希望的创业公司,并用投资去进行连接,每注入一轮资金,大概获得10%左右的股权。这和一般做财务投资的模式区别,只是在于硅谷有诸多的“大鱼”(未来的谷歌、苹果)罢了。而创业公司是怎么产生的?是在硅谷原生出来的,依托的是硅谷的“创新土壤”,说白了,就是人才、技术、资金等各类资源进入硅谷之后形成的“集聚效应”。

有没有一个企业能够打造一片属于自己的“创新土壤”,不断地培育出创业公司,并且能够在创业公司成长的初期就形成投资关系,最大程度获取其成长的红利呢?如果这种设想成立,我们就将硅谷搬进了企业,那么企业就成为了“创客平台”。在我看来,海尔就是这类企业。

当下,不少企业号称要打造“创客平台”。其实形成真正的创客平台有几个步骤:其一,企业开始搭建出一个核心资源和能力的共享空间,我们可以称其为“平台”。共享越多,裂变出来的创新红利越多,所以,最好是将这些资源放到云端,“平台”变成了“云台”。这就是要设计出平台的“孵化机制”。其二,企业开始用核心资源和能力渗透到多元业态里去,这种渗透是由创客发起的,而非企业的顶层设计。由于使用了云台的资源,所以企业和创客形成的经营体之间会有一种紧密的投资关系。员工为什么愿意去创业?企业为什么愿意让员工去创业?这是因为企业设计了“激励机制”(确保员工有利)和“收割机制”(确保自己有利),犹如一枚硬币的两面。其三,为了确保企业的投资不是“闭着眼睛下赌注”,企业还应该有一种控制,根据经营体的状况作出策略调整。这就是平台的“风控机制”。

由此,企业似乎变小了,但似乎又变大了。用《经济学人》熊彼特专栏作家伍尔德里奇的话来说,这类企业是“既大又小”。这样一来,一方面,经营体中的员工犹如淘宝店家,是在为自己打工,这就让他们“自己对付自己”,解决了考核工具和领导力乏力的问题。另一方面,由于企业从大变小,创客们就可以摆脱科层制的限制,在平台的支持下将自己的创意变成行动,匹配千人千面的用户需求。这两方面就解决了科层制的顽疾。

成为平台的三个条件

平台一定需要四大机制(孵化、激励、收割、风控),但不能说拥有四大机制就是平台。如果这样,平台原则上是可以复制的,但平台型企业依然是凤毛麟角。

我认为,平台应该同时具备如下几个条件,少一个都不行。

一是要有“资源洼地”,即在平台上获得资源的单价低于外部。现实中,许多企业都希望打造创客平台,却无法回答一个问题:如果要创业,为什么要选择你的平台?最直接的一点是,企业并没有让创客可以利用的廉价资源。当然,我们也可以将企业变成一个节点,用以交换两端的资源,但如果企业没有资源洼地的优势,其就不可能是一个强力的节点(类似社交网络中的大V),自然无法成为平台。

二是要有“四大机制”,即参与者在平台上的贡献,能够获得相对外部其他平台和内部科层更为合理的回报。当然,这并不是指自己投入资源的绝对价格要高于外部,而是指资源价格减去交易成本的综合定价。有时,参与者(如员工)如果在外部创业,其能够获得的绝对回报更高,却更加麻烦,面对更多的不确定性,此时他们就会选择留在企业的平台上创业。

三是要有“精神底层”,即平台要有共同的价值观,这种价值观是契约之外的共识,发挥了“非正式治理”的作用。一个简单的道理是,契约不可能穷尽一切现实中的情况,一旦出现任何例外情况,双方就必须要重新谈判,这显然会拖低效率。如果大家有一些基础的共识,就会让契约之外的事宜能够得到快速解决,这让大家的合作效率更高。

一个例子是海尔的产业金融小微(一个经营体或经营单元),小微主周剑振曾说,他们作为外部创客,之所以选择海尔的平台进行创业,最大的原因就是因为张瑞敏的管理思想。乍一听,有“吹捧”嫌疑,但进一步沟通就会发现,同样能够给出其他条件(品牌背书、用户资源等)的企业也并不是没有,但张瑞敏和海尔做创客平台的理念是“开放和平等”。换句话说,在海尔的平台上创业,团队可以有更大的发挥空间,而不必“早请示,晚汇报”。

平台里的科层制

再进一步说,平台就是所有参与者“并联”到一起,围绕用户创造价值,用户为大家“支付薪酬”。换句话说,所有薪酬都是创客们挣出来的,而不是企业或领导发放出来的。

显然,平台已经破坏了科层制的“底层逻辑”。但我们真的不需要科层制了吗?有时,我们对于科层制是如此的厌恶,以至于高喊“打破科层制”。但我要强调的是,大企业一定要打破科层制,但不可能消除科层制。

作为平台底层的科层制

科层制产生的是规模经济的效应,换句话说,统一指挥能够减少不确定性,让生产更加标准化,从而更加效率化。

资源分两类:一类是需求侧的用户资源;另一类是供给侧的生产资源,如土地、资金、技术、社会资本等。平台要想成为这两类资源的洼地,都必须要有科层制的规模效应,这是平台的自组织达不到的效果。举例来说,海尔如果没有科层制时代累积的用户和品牌,在其平台上不可能长出如此多的小微。

现实中,只有两种模式能够实现整合:第一,你把资源买下来;第二,你有核心的资源其他人必须和你交换。第二种方式就是做平台。但是,你如何能够拥有让人必须与你交换的核心资源?答案是,只要是在市场环境中竞争产生的资源,大多数都是通过科层制做起来的。所以,要做平台,必须是资源洼地;要做资源洼地,必须有规模效应;要有规模效应,最后就必须依赖科层制。

作为平台初期的科层制

在一个经济体(国家、地区、公司)的发展初期,用顶层威权来调配资源,也被证实相对于完全的市场机制是更有效率的。道理很简单,在发展的初期,合理的资源的调配方式是看得见的,由一个开明的顶层权威来行使调配权显然最为合理。

很多企业在成长初期都是通过领导者的强力带动来获得成长的。以小米、WhatsApp为例,这些企业的“去科层化”其实只是让科层变得更有弹性。在这种创业型公司里,每个人能够承担更大的责任,并且自我设定目标。这和谷歌倡导的OKR很像,或者说谷歌是将公司做大了以后依然能够坚持“创业特质”的一个特例。所以,尽管这些新兴的创业公司一定程度上打破了部门墙、隔热层和流程桶,但这都是因为他们小,领导者的领导力和创业初期的热情(替代了考核)可以让员工这样灵活。

但这并没有从根本上解决科层制的问题,不是平台,因为他们没有“并联”和“用户付薪”。尽管有诱人的股权、期股、期权,但你只能在小范围内做。一旦企业大了,就不可能让人人都有股权、期股、期权,即使你做到人人都有这类激励,但又会因为这类激励的分散而让大部分人“搭便车”,失去了激励的作用。除了那小部分进入这类激励股权的人,其他人的薪酬依然不是用户而是领导来付的,依然是各司其职被串联在一起(感受不到市场的压力),他们如果不被领导魅力和创业热情所影响,就依然会是“打工仔心态”。

我们看到很多创业企业在“去管理化”之后取得的辉煌,但这些辉煌只是互联网创业公司的“初生期红利”。老板如果会利用这个红利期,就可以造出一个类似“并联+用户付薪”的状态(尽管不是真的)。事实上,一个强力领袖+科层制依然是他们成功的关键,只不过,这里的科层制可能更加扁平化,并让位于强力领袖的领导力。

作为最小单元的科层制度

大企业里,各司其职,紧盯各种繁琐的KPI或目标,久而久之却容易失去动力。因为一方面,由于上下级之间天然的信息不对称,KPI考核和MBO(目标管理)不可能精准地展示下级对于企业创造的贡献,并不是一个精准的显示器,不可能激发下级全心投入奉献。另一方面,即使KPI能够精准地指示员工对于企业的奉献,企业的绩效结果摊薄到每个员工的岗位上,每人也就可能影响百分之零点零几。这就会出现经济学上典型的“卸责”现象。

在小单元里则完全不同。这个团队就那么大,谁做事,谁没做事,非常明显。一旦有谁没有做事,立刻会在企业绩效上有明显的反馈,所有人都会被拖累。不像平台,每个人可能都在完成指标和目标,而不是经营结果,依然是企业和领导付薪。在这个时候,尽管团队从形态上看是科层制的,但每个人的工作都相当有弹性,几乎是“随需调用”的,是“类似并联”的,这是“很健康的科层制”。

科层OR平台,何去何从?

需要说明的是,我并不是歌颂科层制,相反,我一直是科层制坚定的反对者。科层制的作用被放大后,其甚至成为一种打造组织的思维定式,这让企业失去了生命力。从这个角度上讲,科层制必须被打破,必须进化到平台,否则就是手拿刺刀进入枪炮对决的战场。

重点是,我们要警惕另一种倾向,即“伪互联网思维”带来的“乌托邦式情怀”。有的人认为,完全的自组织就是平台,一旦有任何的科层指挥就是不够“互联网化”。

● 某互联网创业者回忆几年来走过的创业历程,感叹以前对于互联网思维存在误读。他说自己曾因为“互联网思维”而完全废除了企业内的考勤制度,让员工自由上下班,结果就是上午11点还没有一个人到公司。

● 某企业家在听信了“伪互联网思维们”鼓吹的“去KPI”后,彻底废除了公司内的考核,结果就是企业的满意度更高了,但绩效却下来了,大家的劲头都没了。

● 还有人说,组织转型不能进行顶层设计,只有试错,所以,就是让员工们去做精益创业。员工凭什么为你创业?创业一定能成功吗?

● ……

上述种种,很多人喜欢将企业的一个细节拆出来,树立成为一个假想敌,而后穷追猛打,造成新媒时代的围观。没有考勤,没有KPI,员工自然乐意;媒体也愿意猎奇,做大阅读量;“伪专家们”成为了偶像。大家其乐融融,但害的是一个个渴望转型的企业家们掉进坑里。事实上,如果真的是那样简单,海尔这类企业就不需要打造“人单合一双赢模式”十年,却依然声称自己还“在路上”。

现实是,这个时代必然是平台的时代,但创意要冒出来,最初还是在科层制之上的。海尔孵化出的明星小微雷神,创意是由三个85后的年轻员工想出来的,但这个创意能够冒出来成为小微,还是因为两级的平台主都拥有开放心态,愿意放行。可以说,雷神是海尔小微中的先行者,他们的实践让海尔重新定义了平台和小微之间的激励机制。但是这是从0到1的过程,平台最初是没有的,是基于科层建立的,科层里有开明者,才会有这种变化。谁是开明者?当然是——张瑞敏。

平台的底层是科层制的,但随着平台的发展,可能会越来越被削弱。最终,科层越来越小,平台越来越大,几乎让你看不到科层的影子。事实上,企业从小到大都应该是从科层到平台的过程。在企业还小时,如果没有企业领袖的领导力,就无法快速形成科层,或者说即使企业领袖具备领导力,也应该致力于搭建科层制。可以想象的是,如果没有张瑞敏的领导力,海尔还仅仅是一个小小的、发不出工资的电冰箱厂,工人们还会将厂房的木窗拆下来生火取暖,还会随地大小便……如果没有张近东的领导力,苏宁也只会是偏安一隅的空调批发商,根本无法成长为今天的零售巨头……正如战略管理大师加里·哈默所言,“能力的科层永远存在”,有些人天生就是领袖,能带队伍,他们也许就是科层制这颗种子的核心。

企业变大之后,依然需要科层。2009年,苏宁在家电连锁的道路上高歌猛进,新开400家门店,翻新400家门店,这在业界看来几乎是不可能的。而重点是,在这个时候,根本没有自组织,一线的权力全都是被收到总部的,流程也并不算短(所以,肯定会有流程桶)。但是,苏宁却用科层制创造了这样一个奇迹,或者说要创造这个奇迹还必须有科层制。

但进一步看,企业长大之后,如果不转型成为平台,将科层限制在一个极小的范围内,企业就会患上绕不过去的“大企业病”,并最终崩塌。所以,企业的成长过程实际上就是企业领袖建立科层和打破科层的过程,中国转型成功的几个企业都是最果敢的企业家,他们才是这个时代的真领袖。

只不过在互联网时代,建立科层和打破科层的速度可能需要更快,以至于让人感觉到科层似乎从来没有出现过,或者说这种科层和平台混同到了一起,大框架是科层的,子模块内部是平台的;也有可能,大框架是平台的,子模块是科层的。

我相信,互联网时代会给予组织模式新的定义,大框架和子模块都是平台的情况也并非不可能。不是说这种新的组织模式中科层制会绝迹(依然无法清除),而是说科层制一定会越来越少,少到几乎可以忽略不计。像海尔这类企业,搭建平台的科层已经基本上被拆空了,战略、财务、人力、法务等部门变成了“机构BP(业务伙伴)”,下沉到各个业务单元;平台之上的小微,每个人都是并联面对用户交付经营结果,每个人都在一定程度上持有股权或虚拟股权(可以分享薪酬包和超利),每个人的地位都不是固化的,而是面对市场上人才的竞争……按照这个节奏进化下去,就会越来越平台,到那个时候,科层才是企业里最稀罕的东西。

始于科层,成于平台,这是工业经济时代走向互联网经济时代的必然。

来源:中外管理

推荐人:newsadmin
站内搜索
最新培训与会展
» 更多