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“996”现象背后的管理思考 人力资源如何更好应对?
2016-11-14 打印本页
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最近,因为某互联网公司推行“996”工作制度,遭到了大家在微博上的集体吐槽。遂有很多互联网企业的HR、老板、员工等与我讨论这个话题。

其实“996”的现象并不少见,也并非互联网公司才存在。原先很多传统的制造业,也有的在实行996工作制。之所以在这个时间爆出大家的焦虑与不满,还是和员工的年轻化与其行为特质相关。

“新文化运动”浪潮

所谓的“996现象”,就是早上9点(或9点30)上班,晚上9点(或9点30)下班,周六继续加班。目前还会存在几个现象:

第一,加班文化的渗透。明明下班时间已经到了,手里的事情也已经完成,可看到办公室还没有一个人走出去,于是有些人就迈不动步了,尽管心急火燎地想下班走人,却也不敢踏出公司一步。

第二,公司的明文规定。公司让每个员工签署一个“自愿加班并不要额外报酬”的协议,这个奇葩的事情大有企业在,员工无奈,只能签署,或者离开。

第三,领导太喜欢加班。还有的企业,领导下班不愿离开,而如果领导没有离开,员工离开了,则显示出对领导的不尊重,于是耗时间也成为主流。

第四,加班开会。有些领导,认为大家工作的时候在做什么他看不见,于是内心非常不踏实,因此,经常利用下班和周末的时间给大家开会,会议效果如何暂且不表,但这种能实际抓住人的感觉还是非常重要的。

第五,用物质刺激加班。大家都知道北上广的人口密集,交通堵塞,尤其是下班时间,于是很多企业出台了晚上8:30提供宵夜、9:00后可以打车回家的政策,很多“单身狗”就很乐于加班。

无论以上哪种情形,都会出现一种现象或趋势,即新兴企业(主流是互联网公司)、风口行业、创业型公司、老板安全度低的公司,都在崇尚这一做法,以为延长工作时间可以解决企业发展的问题。

但我一直强调,企业的制度也要制订得有理有节,人都变了,制度还是原来的样子,难道它真的可以改变人的行为吗?原来似乎可以,但现在越来越难。不再为生存压力所迫的年轻人,裸辞又有何妨?他们不喜欢就会选择离开,这已成常态。80、90后们缺乏忍耐力,但更具活力、更有想法。从人力资源管理的角度来看,顺势而为优于逆势而导,如何针对这些新兴产业、新兴员工辅以更有价值的政策尤为关键。

目空一切的“996”

接下来,不妨从几个角度探讨一下“996”这个现象,我们该如何看待它?能否有效地解决它?

2014年4月,随着某互联网企业员工加班离世,“996”已经成为IT公司员工加班的代名词,由于此现象普遍存在于整个互联网大环境下,IT行业看似风光、高大上,但其中的苦多数人心知肚明。

根据我国《劳动法》规定,劳动者每天工作时间不超过8小时,平均每周工作时间不超过44小时;加班需要与劳动者协商,最多每天不能超过3小时,每月不得超过36小时。并且加班必须支付加班费,平日加班为工资的150%,休息日加班为工资的200%。

显然从“996”制度本身而言,它是与《劳动法》相违背的。在劳动制度上,可分为标准工时工作制和综合工时以及不定时的临时工时。如果企业在与员工签订劳动合同时,使用的是标准工时,一周的工作时间不应该超过40小时。如果存在加班情况,一个月不应该超过36小时,而且要按照劳动法的法定标准来支付加班工资。另外,即便是在法定范围内进行工时的调整,企业仍需要和员工协商一致,不能单方面修改劳动时间。

如果用人单位与员工之间,是以综合工时制签订的协议,并且经劳动审批部门备案,仍须从长期来判断是否符合要求。因为可能存在员工在一段时间内工作时间比较长的现象,而这也需要企业为员工提供一定时间的倒休,使得员工劳动时间总量在一定的周期内符合正常的工作制。

“延长工时”违背人性

我的一个朋友到一个企业报到时,公司要求他签署自愿加班承诺。虽然他不满意,也和HR提议,但HR说这是公司的规定,员工要遵从公司规则。但碍于要供房贷等原因,不能有工作空档,于是他无奈签署了承诺。可想而知,他的一腔工作热情被浇上了一盆冷水,不愿付出,从入职的第一天起就在继续看外面的机会,工作也是得过且过,原本他想在这个企业中大干一场,但可惜这一个政策使其事与愿违。

所以,人力资源在制定政策的时候,能否思考一下人性特点?企业自以为规避了劳动法规的风险,但核心是没有规避人性的风险。出工不出力,人在心已远的情况大量存在。

这让我想起当年我在方正工作时,曾经研究过研发人员的思维模式,以及他们的工作产出。这些人都是知识型人才,他们并非在规定的时间可以写出有价值的代码,抑或设计出有价值的架构,而是当灵感到来的时候,他们会思如泉涌,效率极高。

考虑到研发人员的特点,以及企业协作工作的特点,公司要求有两段时间研发人员必须在公司,其他时间均可以弹性。其实真正算起来,虽然公司没有要求研发人员加班,但他们的实际工作时间是超出正常工作时间的,更重要的是工作效果突出。

因此,延长工作时间能否最有效地提升工作效率?事实是,只有在有效的时间内,快速达成结果才是效率。

我服务过一家企业,因为老板喜欢看到大家加班,所以上班的时候大家都在上网、聊天、网购,下班的时候开始工作,因为老板只有这个时间会到各个岗位看一下,看看谁在加班,在忙什么,这些“美好”的行为将成为未来加薪升职的有利证据。这种文化显然是扭曲的。

我也曾采访过一家企业,他们做具有激励效果的福利政策。他们发现,员工之所以效率不高,是因为上下班在路上的时间过多,消耗了很多精力。于是,公司测算了员工上下班路途的时间,并为这些员工租房,工作效率自然有了提升。这家企业并没有要求员工加班,但只要你想找他们,随时都能找到。员工非常热爱工作,不计较时间的得失,而且非常在意客户的感受,这些结果的达成,其实是基于企业真正地理解人性,管理如果和人性不相关,还谈何管理?

人力资源如何应对“996”?

首先我们可以思考一下,为什么企业希望出台显性或者隐性的“996”政策?

究其原因,是老板认为工作结果达不成他的预期,工作效率不够高,有些人不容易掌控等。从HR的角度,如果我们能够通过对人性的了解,通过一些有价值的规则来解决这些问题,是疏导而不是堵住,也许效果会更好。

第一,将工作的结果予以量化,通过结果考核与过程管理,将可以适当解决这些问题,没做完、没做到位自然会延长时间去做。

第二,员工对于自己喜欢的事情是不会计较时间的,如果能够在招聘的时候,找到真正志同道合的伙伴,这也不是事。

第三,了解员工的真正难处,施以有价值的解决方向,比如互联网企业中有很多年轻员工,他们租房、没人做饭,如果公司能够提供住房、工作餐等,员工会更愿意多花一些时间在工作上。

第四,是不是所有的岗位都是因为延长工作时间才能达成有效的结果,需要评估,如果一个非常紧急的项目,我想没有人不投入,但要成为常态,恐怕要考虑人力资源数量及质量是否合理。

第五,不要违反《劳动法》。当然,更不能让员工做所谓的承诺,虽然看似“合法”,但是失去了人心将达不成企业所需要的结果。

当然,还会有更多、更有价值的方式和方法。用最有效的方式去解决问题,才能真正彰显人力资源在企业中的价值。同时也要看到,任何事物的出现都有原因,只有正视这些原因,且能够帮助企业解决这些问题才是真知。

管理者是否想过,如果员工在工作时间“磨洋工”,即使加再多的班也于事无补?“996”之外,效率管理才是关键、

多数互联网公司的员工工作状态,可以用这样一句话来形容:“我不是在加班,就是在去加班的路上。”

由于加班行为存在着“主动加班”和“被动加班”的区别,所以在此并不想探讨这个行为本身的合规、合法性,而是从加班行为背后的效率问题出发,谈一谈互联网公司的效率管理问题,这才是解决问题的关键。

效率管理,你在意了吗?

曾几何时,日韩企业的加班文化被国内高速发展的互联网企业追捧至极。一些人甚至将欧美经济衰退的原因归结为“5点准时收起桌板的工作文化”。

但管理者是否想过,如果员工在工作时间“磨洋工”,即使加再多的班也于事无补。只有提升工作效率才是核心所在。

所谓工作效率(Work Efficiency),一般是指工作的投入与产出比。产出大于投入,就是正效率;产出小于投入,就是负效率。一个人的工作能力如何,很大程度上是看其工作效率的高低。而一个企业的经营情况如何,一定程度上取决于员工群体的效率高低。

从数学计算的角度来谈效率的提升,无非就是在同等产出下尽量减少工作的投入,或者在同等投入下尽量增加工作的产出。

问题是企业如何在保证产出的情况下,降低单位工作投入?

在互联网领域,经验值万金。同等KPI的工作,由熟手来做也许只需要半天,但对于新人来说需要三天或者更多时间。因此,加速新人的“催熟”,是互联网公司提高工作效率的路径之一。那么,催熟剂是什么?

1.工作流程标准化。

在一些大型的互联网公司,许多业务部门已经开始在人力资源部门的协同下进行部门工作流程的标准化梳理,包括岗位职责的标准化、招聘需求的标准化以及岗位执业流程的标准化。这能够帮助企业的某类岗位快速匹配适宜人群,也能帮助新人快速上手新工作。

2.工作经验显性化。

每个互联网公司都存在一批高效员工代表,他们能够又快又好地完成本职工作。对于这部分员工,企业可以引进知识管理手段,引导他们将工作方法、工作诀窍由个人的“内隐性”经验转化为团队的效率提升操作指引,在企业内部进行推广和强化。

3.利用BPO机制将非核心业务剥离。

BPO(商务流程外包)也是目前企业管理领域的热门选项。随着轻资本化运作渐成趋势,通过BPO解决人员冗余、实现核心业务聚焦成为了很多互联网公司的新选择。就笔者所在的中智公司而言,目前已经承接了十余家互联网企业的BPO工作,为企业人力资源部、行政部、营销部等部门提供外包型基础事务服务。

人力资源效能被释放了吗?

近几年,“人效”(人力资源效能)一词成为了人力资源管理的热门词汇。“人效”理论中,在同等投入情况下,同一行业不同企业的人均产出具有明显差异,这一现象的出现一方面受企业自身经营状况影响,但另一方面也说明了通过采取某些措施能够一定程度推动“人效”的提升,即在同等投入的情况下能够获得更多的产出。

如何让人才真正提升效能,而不是使用延长工作时间等这些简单粗暴的方式?

1.引入项目激励制度。项目激励能够快速将员工调动起来,通过明确自身在项目中所处的地位和将获得的权限以及收获,能够提升员工的主人翁意识。例如:一些互联网公司开始尝试将日常招聘工作项目化,通过制定项目KPI、项目激励,有效提升单位时间内的招聘成果。

2.内外培训有效结合。互联网行业的快节奏决定了员工知识储备的更新频次,因此,在企业常规的入职培训、在岗培训、轮岗培训之外,应加大行业化培训的比重,为员工提供接触行业前沿知识、技术的学习平台。例如腾讯、华为的企业大学,就是内外部培训有效结合的典范。

3.巧用新工具。随着员工的应用习惯从PC端向移动端迁移,企业管理也要发生相应变革。目前市场上存在着一些基于员工移动化办公趋势的企业应用产品,例如阿里钉钉、网易有道云协作等。员工通过手机就能实现项目管理、团队沟通、流程审批等各项工作,让工作突破办公室的限制,随时随地都能进行。仅以网易有道云协作产品为例,目前已经有超过55万个团队在上面进行实时协作。

除了上述理论和方法之外,互联网公司也可以将知识管理、个人效率管理等咨询、课程引入员工管理全过程,帮助他们用更便利的工具、更好的方法合理规划个人工作时间。

总结一句:“一切不以提高工作效率为目的的加班行为都是无效行为,一切不以提高工作效率的员工管理都是低效管理。”与大家共勉!

来源:微信公众号中外管理杂志

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